【注定不能落地的規(guī)劃】

    　　有多大比例的企業(yè)做了人力資源規(guī)劃，而其中又有多大比例的企業(yè)切實落地執(zhí)行？這個數(shù)字應(yīng)當不會讓人太樂觀。目前正是一個新的規(guī)劃期開始，很多企業(yè)（尤其是國有企業(yè)）出于各種目的紛紛熱火朝天地做規(guī)劃，但可以肯定的是，這些規(guī)劃中的很大一部分從制定開始就注定了不可能有效執(zhí)行。

    　　而任何人都知道“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的道理，尤其是在競爭日益激烈、人才特別是高端人才絕對匱乏的時代，人力資源規(guī)劃的重要性不言而喻。但為何這么多企業(yè)正在走過場式地做規(guī)劃、或者認認真真做的規(guī)劃無法執(zhí)行呢？

    　　【原因分析】

    　　1、企業(yè)缺乏內(nèi)生的規(guī)劃驅(qū)動力

    　　大量國有企業(yè)做規(guī)劃的動機非常簡單，主要是上級主管部門的行政推動。在國家層面人才規(guī)劃綱要的推動下，各國資、行業(yè)主管部門都紛紛開始了人力資源規(guī)劃編制工作。其初衷和目標無疑都是好的，但在這種運動式的、企業(yè)本身缺乏內(nèi)驅(qū)力的情況下，人力資源規(guī)劃變成應(yīng)付。這類規(guī)劃從一開始就注定了不可能被執(zhí)行。很顯然，這類企業(yè)必須進行反思。

    　　2、企業(yè)習慣于無限的勞動力供給

    　　大量企業(yè)不做規(guī)劃的一個重要原因是，企業(yè)習慣于過去長期的無限勞動力供給的狀態(tài)。在人才競爭越來越激烈的情況下，企業(yè)雖然也感受到了壓力，但是相對于人才培養(yǎng)的巨大投入和風險，以及企業(yè)戰(zhàn)略不確定帶來的用人決策風險，都迫使企業(yè)放棄做規(guī)劃，而執(zhí)迷于依賴人才的外部獲取。

    　　3、企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略

    　　人力資源規(guī)劃是高度依賴于企業(yè)戰(zhàn)略的，戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提。人力資源規(guī)劃正是因應(yīng)于企業(yè)戰(zhàn)略目標而存在。但是大量企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略，甚至缺乏可執(zhí)行的中短期目標，這種情況下當然無法確定企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)需求。

    　　4、人力資源規(guī)劃泛量化傾向嚴重

    　　中國人越來越迷信數(shù)字，泛量化的傾向在人力資源規(guī)劃中異常突出。很多企業(yè)的人力資源規(guī)劃就像是一道算術(shù)題，規(guī)劃人員將大量精力放到用趨勢外推、回歸分析、比率分析等方法預(yù)測企業(yè)人力資源需求上，而從規(guī)劃結(jié)果上來看，似乎只有精確的歷年人才需求“數(shù)目字”才是實打?qū)嵉慕Y(jié)果。

    　　但是，即使企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)都無法做出如此精確的預(yù)測，又如何要求在此統(tǒng)御之下的人力資源規(guī)劃做出高精度的預(yù)測呢？這顯然是我們已經(jīng)突破了合理的邊界。

    　　5、缺乏有效的落地手段

    　　雖然在廣義的人力資源規(guī)劃中需要進一步確定實現(xiàn)企業(yè)人力資源供需平衡的各項人力資源管理政策，如招聘、培訓、薪酬、選拔以及人員淘汰等，但由于在規(guī)劃中，這些措施往往是總體性政策，還不是具體的可執(zhí)行的措施。因此，企業(yè)必須確認人力資源規(guī)劃合理性，并將這些政策轉(zhuǎn)化為具體的管理行動。但是，大量企業(yè)往往止步于政策，而且這些政策越籠統(tǒng)執(zhí)行效果越差。

    　　6、缺乏評估反饋機制

    　　規(guī)劃是依據(jù)對環(huán)境和戰(zhàn)略分析預(yù)測制定的，因此必然是要根據(jù)環(huán)境變化和戰(zhàn)略執(zhí)行進展以及新問題、新情況作出調(diào)整，所謂計劃趕不上變化在一定程度上是合理的，當然也不能由此而導(dǎo)出計劃本身的不合理性。解決這個問題的關(guān)鍵是建立評估反饋機制，就是將計劃執(zhí)行的輸出再次輸入到計劃執(zhí)行過程，對原計劃進行修訂，形成滾動計劃。

    　　由于人力資源規(guī)劃缺乏評估反饋機制，因此很多企業(yè)的人力資源規(guī)劃執(zhí)行情況無法評估，而一旦情況變化，人力資源規(guī)劃則可能被束之高閣。

    　　【解決思路】

    　　1、緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營管理

    　　越來越貼近戰(zhàn)略、支撐戰(zhàn)略是人力資源管理發(fā)展的基本趨勢，因此人力資源規(guī)劃作為企業(yè)未來發(fā)展中人力資源供需平衡（不僅是數(shù)量上，更重要的是質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上）的前瞻性分析和安排，更需要高度體現(xiàn)這一點。

    　　某管理軟件企業(yè)結(jié)合行業(yè)發(fā)展周期和企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，認為在未來幾年內(nèi)企業(yè)將迎來快速發(fā)展階段，因此確定了未來3年內(nèi)在上海、廣州兩大經(jīng)濟核心區(qū)域發(fā)展分支機構(gòu)、貼近核心市場的階段目標；圍繞這一具體目標，企業(yè)必須為兩分支機構(gòu)提前培養(yǎng)、儲備經(jīng)營管理、市場營銷、項目實施人才，以及制定與兩分支機構(gòu)相匹配的人力資源管理制度。

    　　從這個意義上，人力資源規(guī)劃必然是以戰(zhàn)略為基本導(dǎo)向的，沒有戰(zhàn)略也就沒有必要建立人力資源規(guī)劃；而企業(yè)一旦明確了戰(zhàn)略，那么人力資源規(guī)劃則成為應(yīng)有之義。

    　　2、定量預(yù)測與質(zhì)性分析兼顧

    　　以往大量的人力資源需求分析方法往往更重視對量的預(yù)測，但實際上對質(zhì)的分析更為重要。因為定量預(yù)測往往是對以往經(jīng)營模式的線性擴展，其前提是外部環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營管理模式穩(wěn)定，否則企業(yè)生產(chǎn)函數(shù)發(fā)生了根本改變，其預(yù)測的基本前提都是可疑的，那么具體的預(yù)測數(shù)字的準確性更為可疑。這一點對于快速發(fā)展、經(jīng)營管理方式不斷變動的中小企業(yè)有位重要，對于那些面臨著環(huán)境劇烈變動、不斷變革的大型企業(yè)也不可忽視。

    　　比如，某省電網(wǎng)公司經(jīng)過戰(zhàn)略分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將在未來5―10年在智能電網(wǎng)、超高壓輸電以及新電能接入等關(guān)鍵領(lǐng)域進行拓展，而企業(yè)在這些方面的人才儲備幾乎為零。很顯然，僅僅通過定量的分析工具是無法獲得上述對人才素質(zhì)和結(jié)構(gòu)的需求的。

    　　定量預(yù)測固然重要，對人才素質(zhì)和結(jié)構(gòu)的分析也不可忽視。

    　　3、重視落地工具

    　　人力資源規(guī)劃的落地僅僅表現(xiàn)為那些政策嗎？我認為，建立以替換單為核心的人力資源規(guī)劃落地執(zhí)行體系是非常重要的。

    　　要為每個關(guān)鍵崗位匹配相應(yīng)數(shù)量的后備人才，建立后備人才庫，這時就需要建立企業(yè)崗位任職資格標準及其評價機制，從而實現(xiàn)繼任人選選拔、以及接替者成熟度評估；同時必須建立起一套完善的培養(yǎng)體系，應(yīng)包括培訓、輪崗、導(dǎo)師制、重大項目鍛煉等多種方式，而培訓體系則應(yīng)當建立起完備的課程體系。

    　　這就將人力資源規(guī)劃與員工職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓、任職資格體系等結(jié)合起來，從而在崗位和具體員工層面實現(xiàn)了人力資源規(guī)劃的具體落實，而不僅僅是一個空洞的數(shù)字或者一系列政策。這時，人力資源規(guī)劃就具有了可執(zhí)行的抓手。事實上，人力資源規(guī)劃的重點當然是針對關(guān)鍵人員，替換單也完全是針對企業(yè)核心崗位和人員建立的。

    　　當然，企業(yè)還應(yīng)當專門為那些目前尚不具備的人才培養(yǎng)和儲備建立單獨的管理體系。事實上，這類人才也不可能是從石頭縫里蹦出來的，而必然與企業(yè)現(xiàn)有人才相結(jié)合，這也就要求在各類人才的能力清單上加上新的素質(zhì)要求。

    　　4、建立評估反饋機制

    　　任何計劃缺乏評估反饋機制都是不可能有效實施的。因此人力資源規(guī)劃也必然要分解為階段目標和年度計劃，并對年度計劃執(zhí)行情況、階段目標達成情況進行評估，并根據(jù)完成情況和環(huán)境變化對下一期計劃作出調(diào)整。

    　　因此規(guī)劃必然是戰(zhàn)略性、方向性和整體性的，具體的執(zhí)行必然要下潛到崗位、人員、具體措施的層面，以及對執(zhí)行情況的評估。

    　　5、徹底改變理念

    　　現(xiàn)在，那些過度依賴外部人才獲取的企業(yè)應(yīng)當進行徹底檢討，首先外部人才獲取越來越困難、成本越來越高昂，而更重要的是，任何成功的企業(yè)都必然具有獨特的商業(yè)邏輯，這種商業(yè)邏輯的傳承和發(fā)揚不是依賴別的，正是企業(yè)內(nèi)部長期的培養(yǎng)過程。

    　　巴菲特的接班人是從內(nèi)部培養(yǎng)、GE韋爾奇的接班人也是從內(nèi)部產(chǎn)生、楊元慶更是柳傳志的長期部屬、萬科的郁亮是王石的左膀右臂，好了，這個單子可以繼續(xù)開下去，但有一點是顯然的，這些成功的企業(yè)通過接班人的培養(yǎng)和選拔實現(xiàn)了獨特的商業(yè)邏輯的傳承。

    　　任何企業(yè)都必須重視這一點。因此，建立自己的人力資源規(guī)劃，再早也不為過，正所謂百年樹人，但其利百倍。

    　　6、重視系統(tǒng)性和體系建設(shè)

    　　人力資源規(guī)劃的核心關(guān)注點是人力資源開發(fā)，而人力資源開發(fā)更強調(diào)企業(yè)人力資源管理制度的系統(tǒng)性。人力資源管理強調(diào)職能，比如招聘、培訓、考核、薪酬等等，但人力資源開發(fā)卻是將這些模塊和職能結(jié)合起來，最終實現(xiàn)人才能力的發(fā)展、激勵效果的最大化。

    　　正如上面所討論的以替換單為核心的人力資源規(guī)劃的落地執(zhí)行，整合了任職資格體系、能力評價、人才培養(yǎng)、職業(yè)生涯管理等多個內(nèi)容，形成了一個網(wǎng)狀系統(tǒng)。因此，未來的人力資源管理制度將不再是一項項“專門立法”，而應(yīng)當首先是一部整體性的“憲法”。

    　　【擴展討論】

    　　在上初中的時候，我在思想政治課上學到，資本主義基本矛盾的表現(xiàn)形式之一是個別企業(yè)生產(chǎn)的組織性、有計劃性與整個社會的無政府狀態(tài)――這種提法現(xiàn)在似乎是過時了，當時我完全無法理解，照本宣科的政治課老師也無法提供進一步的解釋。在今天，我終于明白了大部分，企業(yè)生產(chǎn)的高度計劃性是現(xiàn)實存在的，比如剛剛談到的人力資源規(guī)劃，企業(yè)就是要通過人力資源規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展所需人才的持續(xù)、有序供給和平衡；而對于整個社會的無計劃，那是市場機制發(fā)生作用的范疇，企業(yè)正是試圖通過對市場的分析，獲取實質(zhì)性認識，從而指導(dǎo)戰(zhàn)略制定、人力資源規(guī)劃制定。只有那些準確地把握了市場走向、同時又有效地動員起來的企業(yè)才會笑到最后。

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