企業(yè)及其各類組織最缺乏的資源是什么？我認(rèn)為就是“勝任的經(jīng)理人才”，包括各部門(mén)的負(fù)責(zé)人、各職能的領(lǐng)軍人和對(duì)公司總體業(yè)績(jī)負(fù)有責(zé)任的企業(yè)決策人等等，而不是資金、技術(shù)、制度、市場(chǎng)、產(chǎn)品等，甚至作為“奔波于企業(yè)與企業(yè)之間，思考于資本與績(jī)效之間，實(shí)現(xiàn)于構(gòu)想與現(xiàn)實(shí)之間”的我們這些從事企業(yè)變革管理咨詢與整合投資管理的人士來(lái)說(shuō)，反而感覺(jué)“資金過(guò)剩、技術(shù)過(guò)剩、制度過(guò)剩、市場(chǎng)機(jī)會(huì)過(guò)剩、產(chǎn)品過(guò)?！绷恕；蛘哒f(shuō)，這些過(guò)剩的“企業(yè)資源”“嬌慣壞”了中國(guó)本土經(jīng)理人員五大頑癥：

    　　1、資金過(guò)剩導(dǎo)致了經(jīng)理人的“低增值能力”，中國(guó)本土經(jīng)理人無(wú)論從資金周轉(zhuǎn)率（運(yùn)營(yíng)資金與銷(xiāo)售額)的比例是歐美行業(yè)領(lǐng)袖的1/5，更為可怕的是“不以為恥反以為榮”地形成了“用錢(qián)砸出業(yè)績(jī)來(lái)”的投資驅(qū)動(dòng)思維，背離了“用智慧挖出增值來(lái)”的消費(fèi)拉動(dòng)思維的時(shí)代背景。也就是說(shuō)，1美元的運(yùn)營(yíng)資金，中國(guó)經(jīng)理人能做3美元銷(xiāo)售額，那么歐美行業(yè)領(lǐng)袖做能做到15美元。最近忙于三家國(guó)外企業(yè)與中國(guó)本土企業(yè)的并購(gòu)項(xiàng)目，聽(tīng)到本土企業(yè)經(jīng)理們說(shuō)的最多的詞“錢(qián)不是問(wèn)題”，感覺(jué)到跨國(guó)領(lǐng)袖企業(yè)最關(guān)注的“盡可能少投入獲得最大化產(chǎn)出”。難道中國(guó)企業(yè)或政府組織真的到了錢(qián)多得沒(méi)處花了嗎？不是。這是中國(guó)多年來(lái)商務(wù)發(fā)展環(huán)境培育出了的“壞習(xí)慣”。

    　　2、技術(shù)過(guò)剩導(dǎo)致經(jīng)理人的“多試少用的學(xué)過(guò)渡習(xí)不足癥”，中國(guó)本土經(jīng)理人所聽(tīng)到過(guò)或知道的管理技術(shù)、行業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)等與歐美企業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有差距，僅僅以全球主流的50種管理技術(shù)為例子，甚至范圍高于他們12%百分點(diǎn)，最為可怕的是“沒(méi)有深度應(yīng)用，淺嘗即止”宣判了各類管理技術(shù)工具于死刑：不適合中國(guó)特色和國(guó)情。也就是說(shuō)，任何管理工具在中國(guó)企業(yè)與政府組織的壽命都很短，都很不實(shí)用。這使我想到了我們這一年齡段的高考作文“打十口井不如深挖一口井”，管理技術(shù)應(yīng)用問(wèn)題也在于此。中國(guó)本土經(jīng)理人對(duì)知識(shí)重知不重識(shí)，也就說(shuō)知了很多東西，但是真正認(rèn)識(shí)這些東西卻需要行動(dòng)中體驗(yàn)和認(rèn)識(shí)，前者以知代識(shí)，后者以識(shí)固知。

    　　3、制度過(guò)剩導(dǎo)致經(jīng)理人的“自我能力投入不足企業(yè)公共管理資源投入過(guò)渡”的怪圈，但中國(guó)企業(yè)或政府組織往往被評(píng)價(jià)為“制度不完善、流程有缺失”的帽子，其實(shí)是中國(guó)經(jīng)理人整合自身才能與流程制度于具體經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的能力不足，甚至局部企業(yè)出現(xiàn)了“機(jī)器人型的經(jīng)理人”或“官僚性掌權(quán)人”的“僵尸經(jīng)理。所有熟悉企業(yè)管理績(jī)效的人都清楚，“流程制度+經(jīng)理運(yùn)營(yíng)”共同作用于“人財(cái)物信”等管理對(duì)象，但是中國(guó)本土經(jīng)理沒(méi)有把自己的“熱情、智慧、方法”投入到“流程制度發(fā)展”和“管理效能提升上去，甚至經(jīng)理人容易跳到“流程制度”之上去破壞制度流程，修改為符合自身習(xí)慣的流程制度。

    　　4、機(jī)會(huì)過(guò)剩導(dǎo)致經(jīng)理人的“注重外部機(jī)會(huì)效益忽視內(nèi)部系統(tǒng)效益”的“不扎根”的“浮萍經(jīng)理人”的存在，也就是說(shuō)，所在組織效益不是經(jīng)理人組織資源干出來(lái)的或創(chuàng)造出來(lái)的，而是等待出來(lái)的，環(huán)境導(dǎo)致了“守株待兔比積極創(chuàng)新”更能賺錢(qián)。這樣環(huán)境下，經(jīng)理人不會(huì)靜下心來(lái)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力――創(chuàng)造走向全球的真正能力。比如日本人沒(méi)質(zhì)量就是沒(méi)市場(chǎng)的環(huán)境下創(chuàng)造了豐田制造法等一樣，韓國(guó)三星創(chuàng)造出“時(shí)尚化設(shè)計(jì)核心能力”，中國(guó)為什么不出來(lái)這類東西，因?yàn)橹袊?guó)賺錢(qián)不許需要核心能力。

    　　5、產(chǎn)品過(guò)剩導(dǎo)致經(jīng)理人的“注重新產(chǎn)品短價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)不重產(chǎn)品長(zhǎng)價(jià)值鏈深度產(chǎn)業(yè)化商業(yè)化全球化經(jīng)營(yíng)，像可口可樂(lè)把普通碳酸飲料經(jīng)營(yíng)到全世界每個(gè)大街小巷，在生產(chǎn)模式、物流模式、推廣模式、品牌模式等做了大量的獨(dú)創(chuàng)性的開(kāi)發(fā)與實(shí)施，因此可口可樂(lè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不是產(chǎn)品層次而是產(chǎn)業(yè)層次的。但是中國(guó)本土經(jīng)理人思維多半在研究新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的研究開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈層次，或者在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量與成本上，但在商業(yè)環(huán)節(jié)所作的功課是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。恰恰在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)獲取競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)國(guó)家資源所不支持的，但在商業(yè)環(huán)節(jié)創(chuàng)新卻是中國(guó)市場(chǎng)的真正優(yōu)勢(shì)所在。

    　　因此，中國(guó)過(guò)去30年不可能有真正的經(jīng)理人才，塑造真正經(jīng)理人才的環(huán)境才剛剛開(kāi)始。

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