【案例】

    　　這是一家中型高科技企業(yè)，正處于快速發(fā)展通道上，規(guī)模提升的同時(shí)帶來(lái)更高的管理需求，企業(yè)迫切需要招聘一批“正規(guī)軍”充實(shí)隊(duì)伍，希望能夠引進(jìn)一批具有大企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的員工，從而提升企業(yè)整體運(yùn)作水平。

    　　但是，在大量的招聘之后，雖然進(jìn)入企業(yè)的人員不少――畢竟企業(yè)在最近若干年與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接接觸中獲得了一定的行業(yè)影響力，但真正留下來(lái)發(fā)揮預(yù)期作用的寥寥無(wú)幾。這幾天，又有一位花費(fèi)不少經(jīng)理挖來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)理決定離職，這件事情讓人力資源部非常頭痛。

    　　【分析】

    　　有研究表明，員工離職中新員工離職的比例能占到一半以上。因此，我們有理由關(guān)注新員工的離職率問題。而且，具體到上面的企業(yè)而言，中小企業(yè)總算下決心引進(jìn)人才了――這個(gè)決心不是那么容易下的，因?yàn)橐ㄙM(fèi)更多的工資成本，但隨之而來(lái)的卻是引進(jìn)來(lái)了卻留不住，情何以堪？因此，甚至于有些企業(yè)由此而暫時(shí)關(guān)閉了人才引進(jìn)的大門。所以，對(duì)于中小型企業(yè)，新員工引進(jìn)后的留人問題是非?？简?yàn)企業(yè)的一件事情。

    　　我們現(xiàn)在需要進(jìn)一步探討的是，為什么這些被當(dāng)做“能人”引進(jìn)的新員工閃電離職呢？

    　　1、文化適應(yīng)是個(gè)大問題。中小企業(yè)不是沒“文化”，而往往是沒有形成主導(dǎo)性的、顯性的文化，或者是純粹的老板文化，甚至在很多時(shí)候起作用的是某些“潛規(guī)則”，這樣導(dǎo)致很多“正規(guī)軍”會(huì)非常不適應(yīng)。如果缺乏中小企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的人，在這種新的文化背景下工作將面臨很大的挑戰(zhàn)。

    　　2、手足無(wú)措，不知道干什么、怎么干。中小企業(yè)最大的問題是，制度、規(guī)則體系沒有建立起來(lái)，因此如果新員工希望能夠像自己在原來(lái)的企業(yè)一樣按部就班地工作，那是絕對(duì)不可能的。甚至可以這樣說，上面案例中這家高科技企業(yè)的管理者未必清楚正規(guī)的“打法”――當(dāng)然所謂正規(guī)的“打法”在這家企業(yè)是否管用也是問題。

    　　在這種情況下，就是要你來(lái)制定規(guī)則――當(dāng)然，這里的制定規(guī)則并非隨心所欲，一方面要受到中小企業(yè)實(shí)際條件的多種限制，規(guī)則制定過于理想顯然不行；而且，要改變過去的做法也不是那么容易，簡(jiǎn)單的修修補(bǔ)補(bǔ)又難以起到實(shí)質(zhì)性作用，所以要求新員工具有一定的“斗爭(zhēng)”能力。這不是誰(shuí)都能夠勝任的。

    　　3、干什么都不對(duì)。如果達(dá)不到上面的那種狀況，新人很容易陷入一個(gè)困局，干什么都不對(duì)、干什么都干不好，有勁兒使不出來(lái)。更嚴(yán)重的是，充滿期待的上司、同事一次次地按照原先的標(biāo)準(zhǔn)否定自己的工作成果，這種感覺非常不爽；固然其原因可能是過于理想、不適合企業(yè)實(shí)際，但一定程度上上司、同事所持有的心態(tài)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也成問題。

    　　新員工開始可能會(huì)懷疑自己，然而更多的人會(huì)將此歸于外部客觀原因；而當(dāng)他進(jìn)一步意識(shí)到自己無(wú)法改變現(xiàn)實(shí)狀況后，要么跳槽，要么成為沉默的大多數(shù)。

    　　4、有愁無(wú)處訴。新員工都會(huì)遭遇到上面那些問題，只是程度不同而已。因此，員工都會(huì)產(chǎn)生一定的挫折感；這時(shí)員工需要一個(gè)“垃圾桶”來(lái)傾訴、放毒，比如公司里的好友。這種再正常不過的要求在新的公司里卻無(wú)法得到滿足。因此，抱怨這種“毒素”的積累，最終達(dá)到爆發(fā)，其結(jié)果就是離職。

    　　5、老員工的排斥。這是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，也是非常容易理解的。比如對(duì)新員工封鎖各種資源、信息，這在中小企業(yè)是再容易不過的事情了，因?yàn)橹行∑髽I(yè)的很多“知識(shí)”是以零散的形式存在于企業(yè)內(nèi)各個(gè)員工大腦里的，沒有任何制度可以要求、也無(wú)法保證老員工將自己的知識(shí)轉(zhuǎn)移給新員工。

    　　6、希望越高則失望越高。過高的期望往往是造成新員工不可承受之重，這在某些中小企業(yè)表現(xiàn)極其突出。企業(yè)將整體提升的期待壓在一個(gè)或某些新員工身上，這本身就是一種不切實(shí)際的想法。對(duì)新員工的過高期待最終成為巨大的失望，這將最終導(dǎo)致新員工的辭職。

    　　【策略】

    　　1、準(zhǔn)備好接受新想法

    　　中小企業(yè)在關(guān)鍵階段、關(guān)鍵崗位上引進(jìn)新員工的時(shí)候，一定是策略性的，絕非簡(jiǎn)單地增加一個(gè)一般勞動(dòng)力那么簡(jiǎn)單，總是希望帶來(lái)新東西。因此，所在部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)從一開始就準(zhǔn)備好接受新想法。如果沒有做好改變的準(zhǔn)備，還可能會(huì)出現(xiàn)武大郎現(xiàn)象，壓制新員工的成長(zhǎng)。

    　　2、明確期望與目標(biāo)

    　　不要設(shè)定過高的期望，并不代表沒有目標(biāo)，關(guān)鍵是目標(biāo)的合理性。對(duì)于中小企業(yè)所引進(jìn)的關(guān)鍵人員而言，都應(yīng)當(dāng)在引進(jìn)之初就先明確具體的目標(biāo)。這樣，一方面為人員選拔提供了非常具體而明確的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，在人員引進(jìn)后也能夠非?？斓剡M(jìn)入到工作狀態(tài)，而不會(huì)手足無(wú)措。

    　　比如，前面案例中的產(chǎn)品經(jīng)理，最初的目標(biāo)一定是讓他根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)實(shí)際提出一套產(chǎn)品研發(fā)、銷售的產(chǎn)品管理體系，針對(duì)目前的管理現(xiàn)狀提出改進(jìn)建議。在這個(gè)過程中熟悉企業(yè)產(chǎn)品、管理現(xiàn)狀。很多中小企業(yè)引進(jìn)所謂“正規(guī)軍”的一個(gè)重要想法是希望其釋放出過去企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)非常具體而明確的目標(biāo)；而這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也是新員工發(fā)揮作用，同時(shí)認(rèn)識(shí)和思考新企業(yè)實(shí)際情況的過程。

    　　3、放開手腳、適當(dāng)授權(quán)

    　　對(duì)于這類新員工，在初期一定不是提出具體指令，而是要放開手腳、適當(dāng)授權(quán)，允許其試錯(cuò)――當(dāng)然成本是可控的情況下。否則，過多的干預(yù)，以及企業(yè)現(xiàn)實(shí)條件的限制，會(huì)很快束縛住其手腳和思路。要知道，外部引進(jìn)人才的一個(gè)重要原因就是，企業(yè)內(nèi)原有人員的思路已經(jīng)陷入了一個(gè)無(wú)法突破的循環(huán)，這時(shí)恰恰需要新員工不同角度的意見、做法。同時(shí)，也給新員工一個(gè)展示能力的機(jī)會(huì)，既作為新員工試用的考核內(nèi)容，也作為他在部門內(nèi)樹立威信、地位的開端。

    　　4、以鼓勵(lì)為主，有策略地否定

    　　對(duì)于這類新員工提出的東西和做法，可以肯定地講一定很大程度上脫離中小企業(yè)的實(shí)際，關(guān)鍵是企業(yè)如何策略性地吸收其中有用的成分，而不是動(dòng)不動(dòng)就以“理想主義”、“不切實(shí)際”一類的定性話語(yǔ)來(lái)否定。

    　　同時(shí)，應(yīng)當(dāng)更多地向新員工介紹企業(yè)所面臨的問題，征詢其想法和建議，鼓勵(lì)其利用過去的經(jīng)驗(yàn)去思考這些新問題。

    　　即使否定，也不要像上面那些定性的判斷，而是應(yīng)當(dāng)從與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合的角度，進(jìn)行更加具體地探討。通過這一過程，促進(jìn)新員工更好地理解企業(yè)實(shí)際，引發(fā)其深入思考。這才是根本目的。

    　　5、確定問題處理通道

    　　新員工總會(huì)產(chǎn)生各種各樣的問題，在陌生的工作環(huán)境里，很容易產(chǎn)生嚴(yán)重的無(wú)助感。因此，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)向新員工提供問題處理通道，比如部門負(fù)責(zé)人可以從一開始就表示“可以隨時(shí)找我談”等等，也可以定期地主動(dòng)找新員工談一談，切不可置之不理。

    　　6、在新、老員工間設(shè)立平衡機(jī)制

    　　“請(qǐng)來(lái)女婿氣走兒”是非常普遍的問題，因此在新老員工之間設(shè)立平衡機(jī)制是非常重要的。

    　　因此，應(yīng)當(dāng)在新員工引進(jìn)之前就對(duì)新員工的定位進(jìn)行明確，我不認(rèn)為以新員工替代老員工會(huì)產(chǎn)生好的效果，相反新員工引進(jìn)必須要帶來(lái)新東西，這就從根本上避免了新老員工之間的直接沖突；另外，要與老員工進(jìn)行溝通，征得老員工理解；當(dāng)然，大多數(shù)中小企業(yè)根本不會(huì)有清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，這也是需要改進(jìn)的方面；同時(shí)，新老員工之間薪酬的平衡機(jī)制也是需要格外注意的問題，這里不做過多展開，但在某些中小企業(yè)所實(shí)行的密薪制實(shí)在是沒有選擇的選擇。

    　　【總結(jié)】

    　　中小企業(yè)在跨越發(fā)展階段的時(shí)候都會(huì)產(chǎn)生大量的人才需求，而這些人才往往是通過向更具實(shí)力的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖角而來(lái)，如何讓這些新引進(jìn)的人員充分釋放出經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)，是這些中小企業(yè)迫切需要解決的問題。而現(xiàn)實(shí)中大量失敗的案例也告訴我們，并非任何中小企業(yè)都做好了這樣的準(zhǔn)備。盲目引進(jìn)之后往往是快速流失，因此這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的招聘工作，而是涉及到企業(yè)整體發(fā)展的一項(xiàng)策略性工作。

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