類別：職業(yè)指南    來源：m.yh-chengtai.cn

    　　企業(yè)培訓(xùn)最早起源于二十世紀的西方，“科學(xué)管理”之父泰勒，1911年曾在《科學(xué)管理原理》一書中提出：“科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育和使之成長。”泰勒指出，一流的員工不是從天上掉下來的，而是通過兩種途徑產(chǎn)生的：一是嚴格的挑選，二是科學(xué)培訓(xùn)。

    　　不少企業(yè)將培訓(xùn)看作是給予員工的一項福利，是留住人才的重要手段。實際上，企業(yè)培訓(xùn)更是一項系統(tǒng)化的人力資本投資，而人力資本已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。摩托羅拉大學(xué)校長閆曉珍女士在一次大學(xué)演講時，曾算過一筆經(jīng)濟賬，摩托羅拉公司每年投入培訓(xùn)費用高達數(shù)億美元，每投入1 美元的培訓(xùn)費用，就能產(chǎn)生63 美元的產(chǎn)值。這樣的高投入產(chǎn)出比，要遠遠優(yōu)于其他生產(chǎn)要素。

    　　但是目前有研究表明，一般的企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化率只有10%～20%，即80%～90%的培訓(xùn)資源和成果都被浪費了。面對越來越激烈的外部競爭環(huán)境，國內(nèi)企業(yè)越來越意識到員工培訓(xùn)的重要性，每年用于培訓(xùn)支出的費用增長比率都超過20%，甚至達到30%，占到工資總額的1%-2%。至于這筆人力資本投資產(chǎn)生是否能產(chǎn)生應(yīng)有的投資回報率，還需要建立更科學(xué)的培訓(xùn)體系。

    　　本文提出企業(yè)高效培訓(xùn)的SSC模型。SSC即戰(zhàn)略(Strategy)，供應(yīng)鏈(Supply Chain)和現(xiàn)金流(Cash Flow)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)制定培訓(xùn)目標，在給定現(xiàn)金流的約束下，整合培訓(xùn)供應(yīng)鏈，達到高效的員工培訓(xùn)效果，將人力資源真正轉(zhuǎn)化為人力資本，從而反過來促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

    三個關(guān)鍵因素構(gòu)建出的SSC模型

    　　不同類型的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對員工的能力素質(zhì)要求并不一樣，從而對培訓(xùn)的需求也是不一樣的。追求成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的企業(yè)往往更注重員工技能和工藝流程改進方面的培訓(xùn)。追求差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)則更注重研發(fā)能力和創(chuàng)新思維的培訓(xùn)。從戰(zhàn)略目標出發(fā)的企業(yè)培訓(xùn)，決定了培訓(xùn)不光要解決企業(yè)現(xiàn)在存在的問題，更重要的是為未來的戰(zhàn)略實施做好準備。這樣的培訓(xùn)是一個長期化、系統(tǒng)化的過程，并非“東一榔頭，西一棒槌”。

    　　在依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)的培訓(xùn)目標和培訓(xùn)需求之后，如何整合培訓(xùn)供應(yīng)鏈，即如何選擇外部培訓(xùn)機構(gòu)和配置內(nèi)部培訓(xùn)資源，是達到高效培訓(xùn)的關(guān)鍵。另外，企業(yè)培訓(xùn)并非一味的增加費用支出，現(xiàn)金流是制定培訓(xùn)計劃時需要考慮的約束條件，即通過制定培訓(xùn)預(yù)算，分配培訓(xùn)費用，在有限的現(xiàn)金流里達到最大的培訓(xùn)效果。

    　　據(jù)此，我們提出企業(yè)高效培訓(xùn)的SSC模型，即戰(zhàn)略(Strategy),供應(yīng)鏈(Supply Chain)以及現(xiàn)金流(Cash Flow)。從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)制定培訓(xùn)目標，在給定現(xiàn)金流的約束下，整合培訓(xùn)供應(yīng)鏈，達到最高效的員工培訓(xùn)效果，將人力資源真正轉(zhuǎn)化為人力資本，從而反過來為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供強有力的人才保障。

    戰(zhàn)略(Strategy) ：戰(zhàn)略目標驅(qū)動的員工培訓(xùn)

    　　供應(yīng)鏈(Supply Chain)：

    　　外部培訓(xùn)機構(gòu)：課程體系，外部講師等

    　　內(nèi)部培訓(xùn)機制：在崗培訓(xùn)，內(nèi)部講師，E-Learning等

    現(xiàn)金流(Cash Flow)：合理的培訓(xùn)預(yù)算，有效控制現(xiàn)金流

    

    

    

    Strategy：戰(zhàn)略目標驅(qū)動的員工培訓(xùn)體系

    　　以保障員工達到崗位技能要求為目標，則企業(yè)最多只能保障生存，而以長遠的戰(zhàn)略目標判斷當前的能力缺口，則會給企業(yè)發(fā)展帶來強勁的動力。為了實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展，必須把培訓(xùn)的根本任務(wù)定位于支持戰(zhàn)略實現(xiàn)上。

    　　建立基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)管理體系，有以下兩步：

    　　首先，需要分析基于戰(zhàn)略目標下對企業(yè)能力的需求，與企業(yè)現(xiàn)有的能力進行對比，找出能力差距。

    　　將戰(zhàn)略目標逐步分解，找出支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵能力和重要任務(wù)，是對企業(yè)面臨的障礙與不利因素進行分析，根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行中的障礙與不利因素，定位自己的短板能力，找出企業(yè)的能力差距。短板能力主要包括兩方面：一是企業(yè)因歷史因素形成的能力劣勢，二是企業(yè)因戰(zhàn)略大幅調(diào)整而引發(fā)的能力準備不足，例如企業(yè)由技術(shù)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲋鲗?dǎo)戰(zhàn)略，而原有的市場能力成為相對短板;企業(yè)發(fā)展為集團型企業(yè)后，財務(wù)、資本運營、人力資源等管理能力仍停留在過去水平導(dǎo)致管控能力不足等等。

    　　其次，分析這些能力差距是否能通過培訓(xùn)解決，如果能，則制定相應(yīng)的培訓(xùn)目標和計劃。如果不能則通過人才引進等手段解決。

    　　通過能力差距定位了解到企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)能力的需求后，接下來就是按能力分類對能力差距進行分析評估，對總體能力、不同類型能力、能力結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵能力等分別做出評估。評估這些能力差距是否能通過培訓(xùn)來縮短。

    　　即制定培訓(xùn)目標與規(guī)劃前，有一個不可忽略的環(huán)節(jié)――培訓(xùn)有效性評估，培訓(xùn)是解決企業(yè)組織能力問題的一種最直接、最簡便的手段，但很多時候并不是最有效的方法，很多看似能力不足的問題，其根源并不在于缺乏培訓(xùn)，也難以通過培訓(xùn)得到解決。

    　　對能力差距分析完畢后，需先對問題背后原因進行分析，判斷培訓(xùn)是否是解決問題最有效的辦法，或者是最科學(xué)經(jīng)濟的辦法(如是否可以通過招聘、外包、購買等更好方式解決)。有研究者總結(jié)了績效差距的原因構(gòu)成，在很多企業(yè)，人員績效不高是公司考慮對員工進行培訓(xùn)的主要原因，但績效不高的原因往往是多方面的，可能是制度原因、內(nèi)部流程、甚至外部環(huán)境造成的，這個時候培訓(xùn)的作用是有限的，最需要完善的是應(yīng)該是制度或者流程。

    　　企業(yè)常見的其它難以靠培訓(xùn)有效解決的問題還包括：

問題類型	常見表現(xiàn)	問題分析	解決途徑
能力目標過泛	在總結(jié)管理問題或分析培訓(xùn)需求時，沒有清晰思路，僅泛泛指出員工能力不夠高	沒有哪家企業(yè)的員工都是能力最高的員工，這不屬于有效的培訓(xùn)目標	根據(jù)業(yè)務(wù)實際需要，準確定位員工崗位能力差距的類型和大小，提升管理者科學(xué)管理技能；人員合理調(diào)配等
超常規(guī)預(yù)期	希望通過培訓(xùn)解決企業(yè)核心競爭力、技術(shù)領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新等深層問題	單靠培訓(xùn)塑造不了卓越企業(yè)，培訓(xùn)解決不了機制和人才天賦問題	通過機制設(shè)計或引進核心人才解決
多目標合一	把實際包含多種素質(zhì)、能力目標的課題試圖通過一次培訓(xùn)予以解決，例如：提高管理技能	存在“畢其功于一役”的培訓(xùn)認知誤區(qū)	客觀、理性對待存在的問題，進行科學(xué)地目標分解
……

    在分析過程中淘汰掉非培訓(xùn)作用因素后，我們就可以著手制定培訓(xùn)目標與規(guī)劃。首先對照各部門、各崗位存在的能力差距，按照"優(yōu)先次序、輕重緩急"的原則，明確培訓(xùn)的整體策略、長短期目標、階段性培訓(xùn)計劃以及重點培訓(xùn)項目等;其次結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)種類、崗位分布，區(qū)分共性與個性問題，分類匯總，分別設(shè)計分層次、分部門、分類別的培訓(xùn)項目，最終形成緊密貼近企業(yè)戰(zhàn)略的培訓(xùn)目標規(guī)劃。

    Supply Chain: 培訓(xùn)供應(yīng)鏈,需要內(nèi)外兼修

    企業(yè)培訓(xùn)有多種方式，可以聘請外部的培訓(xùn)機構(gòu)組織講課，也可以鼓勵內(nèi)部的管理人員分享經(jīng)驗，可以使用網(wǎng)絡(luò)化的在線培訓(xùn)模式，也可以遵循傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的在崗培訓(xùn)模式。

    　　每種培訓(xùn)方式都有各自的優(yōu)缺點，單一化的培訓(xùn)方式往往收效不佳?？蛇x擇適合的外部培訓(xùn)機構(gòu)，以及充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機制的作用，打造一條企業(yè)培訓(xùn)方面的供應(yīng)鏈，根據(jù)培訓(xùn)目標和培訓(xùn)內(nèi)容，將多種培訓(xùn)方式結(jié)合起來，靈活使用。

    　　NO.1：如何選擇適合的外部培訓(xùn)機構(gòu)

    　　當下的培訓(xùn)市場火爆異常，飛速增長的培訓(xùn)市場中魚龍混雜，各路“英雄豪杰”層出不窮，很難判斷優(yōu)劣。到底選擇什么樣的培訓(xùn)公司，才能滿足企業(yè)的培訓(xùn)需求?培訓(xùn)經(jīng)理通常面對很大的壓力，因為在老板眼中，培訓(xùn)經(jīng)理要對培訓(xùn)效果負全部責任。有的培訓(xùn)經(jīng)理為了請到最合適本企業(yè)的培訓(xùn)公司，收集了上百家培訓(xùn)公司的資料，使得原本繁忙的工作又增加了額外的工作量，更重要的是，缺乏選擇的尺度讓培訓(xùn)經(jīng)理更加茫然無措。

    　　那么，如何選擇外部的培訓(xùn)公司呢?相關(guān)專業(yè)人士對此提出了如下六個考察標準：

    　　①培訓(xùn)企業(yè)的道德

    　　目前，很多培訓(xùn)已經(jīng)開始走向一個誤區(qū)，過度追求課堂氣氛，學(xué)員沒有學(xué)到實質(zhì)性的知識。學(xué)員參加培訓(xùn)的目的是希望學(xué)到可以改變或改善自己的不良習(xí)慣，學(xué)習(xí)先進的或?qū)嵱玫墓芾砉ぞ撸岣咦约旱臉I(yè)務(wù)技能。某公司為了增強營銷隊伍的專業(yè)性和技巧性，專門花大價錢讓外包培訓(xùn)公司聘請了一位自稱有輝煌戰(zhàn)績的“銷售大師”為其營銷人員培訓(xùn)。上課氣氛非常好，這位“銷售大師”把自己的經(jīng)歷吹地天花亂墜，學(xué)員聽地津津有味，但是對營銷人員的自身素質(zhì)提升和銷售技巧只字未提，這樣的培訓(xùn)效果可想而知。更讓人難以接受的是，這位所謂的“銷售大師”，研究生畢業(yè)之后就一直沒有工作，根本沒有工作經(jīng)驗，是典型的紙上談兵。虛假包裝這種華而不實的培訓(xùn)大師，這個培訓(xùn)機構(gòu)是非常的失敗的。

    　　②講師：重中之重

    　　對于一個培訓(xùn)公司來說，好的講師需要投入巨大的成本，因此很多培訓(xùn)公司只有營銷隊伍，并沒有自己的核心講師。市場上“培訓(xùn)大師”眼花繚亂，其中有不少是“忽悠”大師。講師作為培訓(xùn)的具體實施者和研發(fā)者，其重要性決不容忽視，企業(yè)在選擇培訓(xùn)公司的時候，應(yīng)該對其講師有一個全面的評估。

    　　講師分成兩個派系：一是學(xué)院派，這類講師一般都是高等學(xué)府相關(guān)領(lǐng)域的研究人員，在理論方面有相當?shù)脑煸?，理論知識非常豐富，講課條理清晰，旁征博引，引用的案例也很精彩。但是，由于沒有在企業(yè)中高層工作過，因此缺少實戰(zhàn)經(jīng)驗，對于企業(yè)現(xiàn)存的各種問題很難拿出有針對性的操作性強的對策和方案，受訓(xùn)員工學(xué)到的理論和方法很難應(yīng)用到本崗位的工作上，效果相對較差，受歡迎程度逐步降低。二是實戰(zhàn)派，這類講師往往有相關(guān)領(lǐng)域多年的實戰(zhàn)背景，能從實戰(zhàn)中總結(jié)出具體的經(jīng)驗，但也可能缺乏系統(tǒng)化的理論知識。所以，一個好的培訓(xùn)師應(yīng)該兼顧學(xué)院與實戰(zhàn)的實力。好的講師是稀缺資源，如果一個培訓(xùn)公司具備如此實力的講師領(lǐng)軍，其培訓(xùn)實力就不容小覷。

    　　③培訓(xùn)公司的特長：專業(yè)的還是大眾化的

    　　優(yōu)秀的顧問公司，通常專業(yè)性非常的清楚，如：麥肯錫，專門為大型企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢，60多年來一直專注于戰(zhàn)略咨詢。培訓(xùn)公司也是如此，如果一個培訓(xùn)公司什么都能做，反而令人懷疑這家公司是否具有真正的實力。有一些公司在選擇培訓(xùn)機構(gòu)的時候會有這樣的想法：最好是人力資源，銷售，財務(wù)全都給一家公司做，在聯(lián)系和溝通時也方便。如果是這樣做，前提條件是，這家培訓(xùn)公司在各領(lǐng)域都具備相關(guān)的能力與實力，事實上這樣的培訓(xùn)公司少之又少。從專業(yè)的角度來講，最好的做法是在相應(yīng)的領(lǐng)域選擇專業(yè)的培訓(xùn)、咨詢公司。

    　　④內(nèi)訓(xùn)和公開課合理的使用

    　　很多小公司基本沒有內(nèi)訓(xùn)，許多大的公司基本不參加公開課程。內(nèi)訓(xùn)與公開課各有其優(yōu)缺點。內(nèi)訓(xùn)的好處：可以根據(jù)自己企業(yè)的情況來實施具體的培訓(xùn)，可以融入自己的企業(yè)文化、理念，適用于解決一個企業(yè)的普遍的問題和每年的例行培訓(xùn)。缺點是：沒有辦法適合到每一個人，因為每一個人的需求和不足是不同的，每一個人的發(fā)展也是不同的。所以，公開課就可以解決這個問題。還有就是某些的行業(yè)比如：銷售是一個流動性的工作，不太適合做內(nèi)訓(xùn)，且每個人的技能缺陷也不同，所以可以用公開課程來補充。公開課程還可以結(jié)交各行各業(yè)的朋友，往往參加的學(xué)員還會出現(xiàn)準客戶。

    　　專家認為，從時間上看，“內(nèi)訓(xùn)”可能比較靈活些，可以完全根據(jù)公司的需要來制定，而“外訓(xùn)”則相對受限制;從課程上講，“內(nèi)訓(xùn)”的課程是度身定做，而“外訓(xùn)”的課程則較通用化;從投入上來說，“外訓(xùn)”一般都比“內(nèi)訓(xùn)”更高，而量身定做的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)包括前期的調(diào)研、培訓(xùn)和后期的跟進。

    　　⑤培訓(xùn)的價格

    　　選擇不同的公司會有不同的價格，國內(nèi)會便宜些，國外的可能要貴一些。好的培訓(xùn)公司，因為授課量大，接觸的企業(yè)多，講師經(jīng)驗相對豐富，課程質(zhì)量的穩(wěn)定性有保證。對于培訓(xùn)的價格，一位培訓(xùn)經(jīng)理曾說過這樣一句話，“價格高的公司講課質(zhì)量未必比價格低的高出多少，但有一點，價格低的培訓(xùn)，講得好是運氣，講得差自認倒霉。”通常價格高的培訓(xùn)公司，效果也相對有保障。所以可以選擇品牌好一些的培訓(xùn)公司，即使價格貴一些。

    　　⑥培訓(xùn)后的調(diào)查同樣至關(guān)重要。

    　　講師大多能說會道，能營造一個好的課堂氣氛，不過僅僅只有氣氛好是不夠的，培訓(xùn)需要達到“雙贏”目的。目的沒有達到，過程再好也是白廢。課后的培訓(xùn)效果評估也至關(guān)重要，培訓(xùn)后調(diào)查學(xué)員的意見，把意見反饋給培訓(xùn)公司。大多數(shù)的培訓(xùn)公司都承諾幫助客戶實現(xiàn)培訓(xùn)效果的最大化，但如果沒有一套具體的服務(wù)流程去實現(xiàn)這種承諾的話，這樣的承諾充其量只是一句引君入甕的廣告詞。

    　　優(yōu)秀的培訓(xùn)公司提供優(yōu)秀的服務(wù)流程，完全把培訓(xùn)當作一個小型的咨詢項目。培訓(xùn)機構(gòu)在為企業(yè)定制課程前，需要對企業(yè)進行調(diào)研，了解企業(yè)的實際情況和需求。然后通過溝通，雙方達成共識。整個培訓(xùn)的實施應(yīng)該是雙方不斷溝通的過程，其中包括培訓(xùn)方案的溝通，知識理念的溝通等。最后，跟蹤反饋，提供實戰(zhàn)建議，訓(xùn)后大多數(shù)的培訓(xùn)公司都會提供問卷反饋，優(yōu)秀的培訓(xùn)公司的問卷的重點不僅是為了解學(xué)員對課程的反饋，他們會更重視學(xué)員的收獲及企業(yè)的收獲，通過對學(xué)員反饋的分析整理，為企業(yè)提供建議。

    　　NO.2：內(nèi)部培訓(xùn)師，員工當老師，不僅是物美價廉

    　　在企業(yè)培訓(xùn)的講師方面，有調(diào)查顯示，僅有8%的國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師的數(shù)量超過其總講師數(shù)量的70%。而在全球范圍來看，越優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)，越能很好地開發(fā)企業(yè)內(nèi)部講師資源?！　?span>

    從美國寶潔，到浙江奧康、華微軟件，正將員工培訓(xùn)為兼職培訓(xùn)師，讓員工培訓(xùn)員工。這種“內(nèi)部培訓(xùn)師制”，與企業(yè)的外聘培訓(xùn)師相互結(jié)合，有效滿足了企業(yè)的培訓(xùn)需求。而且，員工在互為培訓(xùn)師之間，企業(yè)越來越趨向于成為“學(xué)習(xí)型組織”。

    　　內(nèi)部培訓(xùn)師的三個關(guān)鍵詞

    　　關(guān)鍵詞之一――成本 “一天千元只是友情出演，普通價位在每天一萬二至一萬四。”這是當前職業(yè)培訓(xùn)師的現(xiàn)狀。與其相比，“內(nèi)部培訓(xùn)師”的成本要低許多。一般而言，內(nèi)部培訓(xùn)師制的成本包括兩方面，一是培訓(xùn)課程的開發(fā)，二是對培訓(xùn)師的培訓(xùn)及激勵。這兩方面在成熟定形后，就可以在企業(yè)的多次內(nèi)訓(xùn)中將成本分攤。同時，培訓(xùn)培訓(xùn)師也就是培訓(xùn)員工，相應(yīng)成本還可以進一步攤薄。

    　　關(guān)鍵詞之二――訂制 成本低，就意味著效果差?并不其然，相反，從企業(yè)成長起來的培訓(xùn)師及培訓(xùn)課程，可能更符合企業(yè)實際?？雌饋碣F不可及的“訂制”培訓(xùn)，正是內(nèi)部培訓(xùn)師制的先天優(yōu)勢。這些來自員工的培訓(xùn)師，可能不及職業(yè)培訓(xùn)師的理念前衛(wèi)、技巧老道，但是對企業(yè)、對本職工作、對身邊同事的了解，可以讓他們的培訓(xùn)更有針對性和操作性，而不是流于紙上談兵。華微軟件在企業(yè)內(nèi)部的“每日培訓(xùn)”中，要求每個部門準備與其職能相關(guān)的課程，讓每月多達22次課的培訓(xùn)內(nèi)容都能切合工作實際。

    　　關(guān)鍵詞之三――學(xué)習(xí)型組織韋爾奇從GE退休前曾有感而發(fā)，“讓每個人都參與到學(xué)習(xí)型文化中去，是提高生產(chǎn)率的真正關(guān)鍵所在。”而這種內(nèi)部培訓(xùn)師制，每個員工都可能成為培訓(xùn)師，讓最大化調(diào)動員工的學(xué)習(xí)積極性成為可能。作為培訓(xùn)師，員工可以獲得溝通、策劃等多方面的鍛煉，享受工作的另一種成就感;作為學(xué)員，在跨部門、跨層級的培訓(xùn)中，員工可以進一步提升工作能力，并在知識的分享、繼承中碰撞出創(chuàng)新火花。

    　　企業(yè)實踐得出的經(jīng)驗表明，建立內(nèi)部培訓(xùn)師體系，關(guān)鍵在于兩大問題，

    　　問題一：誰來擔當內(nèi)部培訓(xùn)師?

    　　在內(nèi)部培訓(xùn)師的人員構(gòu)成上，培訓(xùn)師來源應(yīng)當盡量多元化，專家與一線、技術(shù)與管理，以及各部門、各層級都不可偏廢，最終形成“正式培訓(xùn)師+后備培訓(xùn)師+專家或高管顧問”的內(nèi)部培訓(xùn)團。

    　　在奧康的內(nèi)部培訓(xùn)師中，外聘有16位專家，還有20名專業(yè)水平突出的員工以及30名后備培訓(xùn)師;同樣作為時尚品牌的歐時力公司，它的內(nèi)部培訓(xùn)師，既有來自優(yōu)秀員工的7名正式和6名后備培訓(xùn)師，也有專家及高管。正如奧康集團人才資源中心負責人所說，專業(yè)的事要專業(yè)的人做，內(nèi)部培訓(xùn)師畢竟有自己在專業(yè)上的局限性，需要專家加入以提高培訓(xùn)的執(zhí)行力度。而后備講師通過報名或推薦，經(jīng)過篩選進入團隊，通過技能總結(jié)和綜合培訓(xùn)就可以走上講臺，保障了培訓(xùn)師的后續(xù)力量。

    　　問題二：如何激勵內(nèi)部培訓(xùn)師?

    　　在內(nèi)部培訓(xùn)師的激勵機制上，企業(yè)可以采用物質(zhì)、精神雙重激勵，既包括專項津貼、補助，也包括外派培訓(xùn)、職稱晉升、榮譽獎勵等方式。

    　　奧康明文規(guī)定，內(nèi)部培訓(xùn)師在8小時工作時間以外可獲得100元/小時的課時津貼。歐時力在授課和課程開發(fā)的津貼之外，還有1000元的服飾補貼，并獎勵每年至少四次的外派培訓(xùn)，每次費用根據(jù)培訓(xùn)師等級從3000元到6000元不等。另一家公司華微軟件，則通過學(xué)員課后打分來評估效果，每月得分最高的講師成為當月“金牌講師”，公布于培訓(xùn)網(wǎng)站及公司展示室的“金牌講師牌匾”。

    　　目前，這些公司的內(nèi)部培訓(xùn)師制都取得了不錯的效果。在奧康，員工超額完成培訓(xùn)的比例超過60%，其多位區(qū)域經(jīng)理就是通過這種培訓(xùn)從一線導(dǎo)購員提升而來。當企業(yè)競爭演變?yōu)槿瞬鸥偁?、進而成為學(xué)習(xí)力的競爭時，這種來自員工、回到員工的內(nèi)部培訓(xùn)師體系，企業(yè)不妨一試。

    　　NO.3：在崗培訓(xùn)：師傅帶徒弟和輪崗培訓(xùn)

    　　除了外部和內(nèi)部的培訓(xùn)師對員工授課的培訓(xùn)方式以外，傳統(tǒng)的“傳幫帶”的師傅教徒弟式的在崗培訓(xùn)方式也十分有效，尤其對于新進入企業(yè)，對企業(yè)文化和工作內(nèi)容都需要適應(yīng)過程的新員工。很多企業(yè)都有一對一或一對多的導(dǎo)師制度，以引導(dǎo)新員工更快的投入新的工作角色。

    　　比如，寶潔的“新員工快速啟航計劃”覆蓋了新員工從接到供職到工作一年的18個月內(nèi)的培訓(xùn)需求。整個計劃主要由課堂培訓(xùn)、直線經(jīng)理在職指導(dǎo)和新員工自我學(xué)習(xí)三部分組成。其中課堂培訓(xùn)由公司培訓(xùn)、部門培訓(xùn)和業(yè)務(wù)組織培訓(xùn)三部分組成。培訓(xùn)采用多種手段，其中包含直接經(jīng)理一對一指導(dǎo)，網(wǎng)上自我學(xué)習(xí)等，以幫助新員工快速成長。

    　　寶潔為每一個新員工從即將任職部門的老員工中挑選一個人做他的“伙伴”與“導(dǎo)師”，經(jīng)常與他談心，傾聽生活的困惑、工作的苦惱以及遇到的困難，同時以自身的經(jīng)驗告訴他在公司里的注意事項、公司文化的細節(jié)以及如何去開展工作等等。

    　　這些措施使每一個進入到寶潔的人，都能感受到寶潔大家庭般的親切氛圍，從而在最短的時間內(nèi)產(chǎn)生強烈的歸屬感。

    　　另外，輪崗培訓(xùn)也是打造復(fù)合型人才的有效方式之一。很多成功的公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經(jīng)在公司內(nèi)部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。對企業(yè)來說，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復(fù)合型人才，而且成本低、風險小、操作中風險可控。輪崗有利于充分利用企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢，培養(yǎng)具備跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨企業(yè)、跨文化管理能力和工作經(jīng)驗的經(jīng)營、管理、技術(shù)人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定團隊梯隊及智力基礎(chǔ)。對員工來說，輪崗無疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式之一。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升自身價值同創(chuàng)造組織價值。

    　　諾基亞獨具特色的內(nèi)部崗位輪換體系：諾基亞尊重員工的個人興趣和職業(yè)生涯發(fā)展的選擇，利用公司內(nèi)部網(wǎng)站實時刊登不同國家地區(qū)、不同組織機構(gòu)的工作機會。職位申請的程序也尤為簡單和開放，員工可以與用人經(jīng)理進行直接溝通，得到認可后，通知目前經(jīng)理和人力資源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作崗位。在同等條件下，公司優(yōu)先考慮內(nèi)部員工轉(zhuǎn)換工作的申請，這樣，不但有利于諾基亞人才的循環(huán)，同時也保證了公司文化的延續(xù)和員工對公司的忠誠度。

    　　與此同時，公司還鼓勵員工在不同的工作環(huán)境下嘗試新的具有挑戰(zhàn)性的工作，例如：從事同一類工作的員工可以到其他國家和地區(qū)，乃至合資公司工作，從事某項專業(yè)工作的員工，可以轉(zhuǎn)向其它專業(yè)領(lǐng)域工作，以增加部門之間的了解與合作。

    　　NO.4：思科的高效E化學(xué)習(xí)

    E-Learning：英文全稱為(Electronic Learning)，中文譯作“數(shù)字(化)學(xué)習(xí)”、“電子(化)學(xué)習(xí)”、“網(wǎng)絡(luò)(化)學(xué)習(xí)”等。指在網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)環(huán)境中，匯集了大量數(shù)據(jù)、檔案資料、程序、教學(xué)軟件、興趣討論組、新聞組等學(xué)習(xí)資源，形成了一個高度綜合集成的資源庫。

    　　企業(yè)采用E-learning進行員工培訓(xùn)，可以節(jié)約培訓(xùn)成本，不用協(xié)調(diào)不同員工的培訓(xùn)時間，員工也能根據(jù)自身的需求選擇對自己更有針對性的學(xué)習(xí)課程。目前，e-Learning已經(jīng)占美國企業(yè)教育培訓(xùn)市場的三分之一，達到數(shù)百億美元的市場規(guī)模，不過對于中國企業(yè)來說，E-learning才剛剛起步。但不妨礙隨著企業(yè)培訓(xùn)的日臻完善，它未來將成為中國企業(yè)培訓(xùn)方式的主流之一。

    　　思科是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)管理供應(yīng)商，也是E-learning企業(yè)培訓(xùn)的開拓者，它很好的將E化學(xué)習(xí)融入了企業(yè)的日常培訓(xùn)中。在思科，E-learning源自高層。董事長兼CEO錢伯斯( John Chambers)早就聲稱學(xué)習(xí)是公司的戰(zhàn)略優(yōu)先點。接著的一點就是，要E化學(xué)習(xí)。在一次美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會的采訪中，錢伯斯說：“我喜歡E化學(xué)習(xí)，因為可以讓員工的工作效率更高，而且隨時隨地都可進行。在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，E化學(xué)習(xí)改變了讓員工始終掌握新技術(shù)和新信息的方法。”

    　　錢伯斯有理由樂觀看待E化學(xué)習(xí)。E化學(xué)習(xí)要求網(wǎng)絡(luò)流量提高，他的公司也就有更多的盈利機會。而思科公司自己的E化學(xué)習(xí)也使其贏得了人們對該技術(shù)的信任。企業(yè)培訓(xùn)方面的卓越表現(xiàn)為思科公司贏得了多個機構(gòu)頒發(fā)的獎項，其中有“企業(yè)大學(xué)Xchange”之“企業(yè)學(xué)習(xí)卓越與創(chuàng)新獎”。該獎項認可了“結(jié)合工作與學(xué)習(xí)，鼓勵隨時隨地學(xué)習(xí)的企業(yè)文化;以及培養(yǎng)該文化的出色做法”。

    　　凱利(Tom Kelly)受命負責思科網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)解決方案集團。凱利說：“是錢伯斯起了頭，任務(wù)就是‘做示范，使其為千萬人服務(wù)’。”

    　　美國培訓(xùn)和發(fā)展協(xié)會的戈蘭甘(Patricia Galagan)講述說，為了應(yīng)對錢伯斯提出的挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)解決方案集團和公司內(nèi)e化學(xué)習(xí)的相關(guān)人士組成了思科E化學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)委員會。“網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)解決方案集團的第一步就是建立學(xué)習(xí)門戶，整合公司為系統(tǒng)工程師和業(yè)務(wù)經(jīng)理提供的所有學(xué)習(xí)資源。”該門戶現(xiàn)在名為思科學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，能讓學(xué)習(xí)者接觸大量資源，包括討論小組、在線圖書館、在線課程、白皮書、PPT演示、推薦書籍和視頻等。

    　　銷售隊伍是明顯受益于E化學(xué)習(xí)的群體。教室培訓(xùn)占用他們的客戶拜訪時間、差旅時間、銷售時間;E化學(xué)習(xí)讓他們能重新支配所有這些時間。除了節(jié)約時間，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)解決方案集團還發(fā)現(xiàn)E化學(xué)習(xí)改變了他們評估成功的方法，由教室表現(xiàn)滿意度轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ髦械哪芰μ嵘?。工廠工人同樣受益。據(jù)估計，流程改進節(jié)約的每一百萬美元成本中，平均四分之一得益于E化學(xué)習(xí);E化學(xué)習(xí)還讓技能掌握速度提高80%。

    　　思科的E化學(xué)習(xí)技術(shù)還在不斷發(fā)展。據(jù)Channel Web報道，第二代技術(shù)能提供“處方”式學(xué)習(xí)，學(xué)生在課程之前進行測試，基于測試結(jié)果，系統(tǒng)會建議學(xué)生選擇哪部分課程。處方式學(xué)習(xí)能減少40%-60%的課程量。E化學(xué)習(xí)不斷前行。思科練得越多，相應(yīng)地，能教的也就越多。

    Cash Flow: 現(xiàn)金流約束，合理制定培訓(xùn)預(yù)算

    　　知識經(jīng)濟時代，大部分的企業(yè)都已經(jīng)改變了過去單純將培訓(xùn)作為一種福利的觀念，而是將人才作為企業(yè)的搖錢樹。培訓(xùn)費用的花費也從過去隨機的、零散的方式逐步走向預(yù)算管理，如何合理地從企業(yè)實際出發(fā)，規(guī)劃合理的培訓(xùn)費用，已經(jīng)成為擺在很多培訓(xùn)經(jīng)理面前的一道難題。

    　　培訓(xùn)費用的明細構(gòu)成

    　　制定培訓(xùn)預(yù)算之前，首先需要了解培訓(xùn)費用的明細構(gòu)成，主要包括直接培訓(xùn)費用和間接培訓(xùn)費用兩方面。

    　　直接培訓(xùn)費用：包括培訓(xùn)項目運作費用和培訓(xùn)管理費用。培訓(xùn)管理費用主要是公司培訓(xùn)部門的人員工資及管理費用等。培訓(xùn)項目運作費用需要根據(jù)實際的培訓(xùn)項目來計算，如果是整體外包給培訓(xùn)公司，主要是支付給培訓(xùn)公司的費用。如果企業(yè)自身組織策劃培訓(xùn)，培訓(xùn)項目運作費用包括場地費用、食宿費、培訓(xùn)器材、教材費、差旅費以及教育培訓(xùn)相關(guān)人員工資和外聘講師的講課費。企業(yè)可以根據(jù)培訓(xùn)需求，按項目預(yù)估培訓(xùn)支出總和。

    　　間接培訓(xùn)費用：直接培訓(xùn)費用很好計量，相比較之下，間接培訓(xùn)費用有些抽象，主要是員工參加培訓(xùn)而耽誤工作所花費的機會成本。這種機會包括員工停工對創(chuàng)造企業(yè)價值的損失，還有就是一線員工培訓(xùn)時，企業(yè)生產(chǎn)力閑置導(dǎo)致的浪費。

    　　制定培訓(xùn)預(yù)算時，能計量的往往只有直接培訓(xùn)費用。其實，有時候培訓(xùn)的機會成本比直接培訓(xùn)費用還要高，為了進一步降低這種機會成本，經(jīng)濟環(huán)境較為蕭條或者生產(chǎn)淡季時，往往正是培訓(xùn)的好時機。

    　　確定年度培訓(xùn)預(yù)算的核算基數(shù)

    　　根據(jù)2011年中國企業(yè)大學(xué)聯(lián)盟(CSTD)發(fā)布了國內(nèi)第一份《中國企業(yè)學(xué)習(xí)與人才發(fā)展調(diào)研報告》顯示，76%的企業(yè)培訓(xùn)費用占工資比例1%以上，2%以上的有27%。中層干部在76%的企業(yè)成為費用最多的群體，中高層管理者成為企業(yè)培訓(xùn)的重心。

    　　以資金密集型行業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)為例，近年來房企對人才的儲備加大投入，投入資金可占到管理成本的1～3個百分點。整體看來，國內(nèi)大公司人才培訓(xùn)費用已占比公司管理成本的2～5個百分點。企業(yè)可以將過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額等作為基數(shù)，根據(jù)自身的實際情況確定培訓(xùn)費用的占比，制定年度的培訓(xùn)費用總額預(yù)算。

    　　企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的使用

    　　培訓(xùn)預(yù)算的具體分配在實踐中通常依照下述比例，企業(yè)也可依據(jù)自身的實際經(jīng)驗確定各項培訓(xùn)支出的分配比例：

    　　①如果培訓(xùn)預(yù)算包含企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)組織人員費用，大約有30%計劃支付內(nèi)部有關(guān)培訓(xùn)組織人員的工資、福利及其他費用、30%計劃作內(nèi)部培訓(xùn)費用、30%計劃作派外培訓(xùn)費用，10%作為機動費用。

    　　②如果培訓(xùn)預(yù)算不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排：計劃用在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)上的費用可達到總預(yù)算費用的50%，派外培訓(xùn)費用則占40%，剩下的10%作為機動費用。

    兩個方法，節(jié)約培訓(xùn)費用

    　　在企業(yè)現(xiàn)金流緊張的時期，往往首先想到的是削減培訓(xùn)預(yù)算。讓企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理最頭疼的事情可能就是要用削減后的培訓(xùn)預(yù)算去完成原定的培訓(xùn)計劃。解決這個問題的有效辦法很多，這里重點推薦兩種方法：加強企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和鼓勵員工分擔培訓(xùn)投資。

    　　①加強企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。加強企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，關(guān)鍵是在企業(yè)中尋找到知識的傳播者，并在企業(yè)內(nèi)部建立起知識傳播機制。有時，我們所需要進行一些培訓(xùn)，可以在企業(yè)內(nèi)部選派優(yōu)秀的內(nèi)部培訓(xùn)講師，對他進行外派培訓(xùn)，回來再將培訓(xùn)內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)部傳播，可以大幅度降低培訓(xùn)成本。

    　　②鼓勵員工分擔培訓(xùn)投資。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟思想的影響，許多人認為企業(yè)員工的人力資本教育培訓(xùn)應(yīng)由企業(yè)完全承擔，這種觀點是非常片面的。因為員工自身也是培訓(xùn)的受益方，在企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算緊張時或者培訓(xùn)資源不能完全滿足員工自身發(fā)展要求時，鼓勵員工自己進行教育培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，分擔企業(yè)的培訓(xùn)投資，不失為一個理想的方法。

    

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