《商業(yè)評論》今年第一期有一篇有趣的文章“CEO必須做的三件事”，說是CEO（也可以說是公司）要做的事，就是制作3個盒子，分別標(biāo)上“盒子1：管理現(xiàn)在”，“盒子2：有選擇地忘記過去”，“盒子3：開創(chuàng)未來”。

具體說來，就是在盒子1中放入改進(jìn)當(dāng)前業(yè)績的項目；盒子2中放入旨在終止某樣?xùn)|西的項目――包括表現(xiàn)欠佳的產(chǎn)品和服務(wù)，不合時宜的政策和做法，過時的假設(shè)和觀念等。盒子3中放入為公司長遠(yuǎn)未來做準(zhǔn)備的項目。

這個框架用來分析案例不錯，比如，我們放放諾基亞試試。

盒子1：管理現(xiàn)在

當(dāng)CEO還是奧利達(dá)（Jorma Ollila）的時候，就特別注重產(chǎn)品創(chuàng)新。一年能推出四五十款新手機，每款都針對特定的細(xì)分人群。目前諾基亞在中國市場上有數(shù)十種機型，每一種機型都有鮮明的個性內(nèi)涵和明確的市場定位：1. 諾基亞88系列如8850、8810等主要針對高端市場，這類機型輕易不降價，推出的周期也比較長； 2. 諾基亞8系列如8210，8250等屬于中高檔機型，主要針對追求時尚個性的消費群體；3. 商務(wù)手機諾基亞6系列和7系列如6210、6150、7110等，主要針對商務(wù)人士或者在戶外活動時間比較多的人，產(chǎn)品存儲量大、上網(wǎng)、待機時間長、防震防雨，還有日常事務(wù)管理等PDA所具有的功能； 4. 大眾化機型，諾基亞5系列和3系列如5110、3310等，主要針對20多歲的年輕人，有游戲、換彩殼等輔助功能，一般價格都比較低。其它還有許多我們聞所未聞的做到極致的創(chuàng)新，比如它為一款售價僅20歐元的手機配備了手電筒，因為研發(fā)人員考慮到發(fā)展中國家許多村莊電力不足。

這些充分說明，諾基亞對固有的手機細(xì)分市場的分析、洞察和迎合都是極其到位的。它“管理現(xiàn)在”的工作做得非常好。 

盒子2：放入旨在終止某樣?xùn)|西的項目

埃洛普（Stephen Elop）2010年9月就任CEO后，針對諾基亞高端機市場連續(xù)2年下滑10%的慘狀，作出了壯士斷腕的決定。他將symbian和MeeGo放在了諾基亞智能手機業(yè)務(wù)中一個不起眼的位置，并在2010年10月精簡了symbian研發(fā)團隊。要知道，2007年，諾基亞出資4.1億美元收購其他股東持有的symbian公司52%的股份，成為symbian全資所有者，目的就是希望symbian能像蘋果的iOS和Google的Android這樣，成為足以建立生態(tài)系統(tǒng)的操作平臺系統(tǒng)?？墒莝ymbian開發(fā)復(fù)雜，對觸控體驗的支持不佳，被開發(fā)者視為雞肋平臺。

從其斷然拋棄symbian的舉措可見，諾基亞在第二個盒子里也是痛下決心有所作為的。 

盒子3：放入為公司長遠(yuǎn)未來做準(zhǔn)備的項目

放棄symbian后，埃洛普選擇了微軟作為新的戰(zhàn)略合作伙伴。微軟的Windows Phone7手機操作系統(tǒng)據(jù)說還不錯，但究竟如何還需時日驗證。但至少，埃洛普已經(jīng)在嚴(yán)峻的事實面前為爭奪未來做準(zhǔn)備了。

“CEO必須做的三件事”一文告訴我們，盒子3的行動要成功，有以下幾個要點：

A，首先要制定戰(zhàn)略。

諾基亞的戰(zhàn)略是與微軟合作。它之所以放棄加入更成熟的Android陣營，乃因為它不希望僅僅做一個硬件制造商，而要做一家移動互聯(lián)網(wǎng)公司（它在2006年定下的愿景）。諾基亞有自己的應(yīng)用程序商店Ovi，還斥資57億歐元并購了一個數(shù)字地圖公司，如果加入Android陣營，那么在Android Market和Google Map面前，那些資金和精力就全白花了。這個戰(zhàn)略是否足夠有遠(yuǎn)見還很難說。畢竟開辟這個品類市場的不是諾基亞，而是蘋果。諾基亞已經(jīng)是跟在蘋果后面了，要把蘋果開創(chuàng)的手機生態(tài)系統(tǒng)推進(jìn)到極致，怕不是諾基亞所能做到的。諾基亞只能做一個快速跟進(jìn)者，或許，在迅速加入Android陣營的HTC、摩托羅拉和三星面前，它都稱不上快速。

那么怎么樣才能制定足夠有前瞻性，足夠創(chuàng)新的戰(zhàn)略呢？Infosys是這樣確定它在盒子3中的戰(zhàn)略的，它組織一些業(yè)績優(yōu)秀的員工成立了“青年之聲”小組，每年出席8次高級管理層會議。在組建這個團隊時，infosys提出“30/30原則”：每次開戰(zhàn)略討論會時，30%的與會者應(yīng)該是30歲以下的員工，因為他們富有創(chuàng)造力，不受舊思想約束。年輕人的參與確實促成了infosys十多個研發(fā)項目的成功。諾基亞不知道是否有這樣的開放度。

B．其次要設(shè)定責(zé)任。

對負(fù)責(zé)盒子3的人員不是用傳統(tǒng)的績效考評法來評估。Infosys對一般業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的工作要求是：可預(yù)測、可持續(xù)、可贏利、低風(fēng)險。但是對新業(yè)務(wù)，則接受更大的不確定性，但不縱容錯誤。

不過，作為一家上市公司，投資者也許沒有太大的耐心。當(dāng)埃洛普宣布與微軟合作時，赫爾辛基股市上諾基亞股票當(dāng)日跌幅就有14%多。

C． 第三要設(shè)計組織機構(gòu)。

實施盒子3項目，就得從零開始，按需要組建團隊。而且，這一舉措與從零開始組建一家公司并無二致。

實際上，諾基亞讓埃洛普接替康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），也是為了給團隊換血。近日更是宣布，為支持新戰(zhàn)略，諾基亞對管理團隊和運營架構(gòu)也相應(yīng)做出重大調(diào)整，　4月1日起，諾基亞將擁有一個全新的公司結(jié)構(gòu)，其包括2個不同的業(yè)務(wù)部門：智能設(shè)備部門和手機產(chǎn)品部門。他們都將專注于諾基亞主要的商業(yè)區(qū)域：高端智能手機和大眾市場手機產(chǎn)品。智能設(shè)備部門主要負(fù)責(zé)建立諾基亞在智能手機市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位，并負(fù)責(zé)建立成功的Windows Phone組合。

其實，感覺在三個盒子里，諾基亞都做得還可以。當(dāng)然，你可能說不夠完美，但是哪家公司能做到十全十美呢？

其實，盒子3的目的，就是為公司培養(yǎng)創(chuàng)新能力，迎接行業(yè)突變的那一天。這不得不提到哈佛《商業(yè)評論》的一篇經(jīng)典老文章，克里斯滕森寫的“應(yīng)對顛覆性變革的挑戰(zhàn)”。

克里斯滕森將市場上的漸進(jìn)式變革稱為“維持性創(chuàng)新”，而將革命性變革稱為“顛覆性創(chuàng)新”。我們來看蘋果，它無疑通過向開發(fā)者開放平臺，召喚了死忠的擁躉，培育起了健康的生態(tài)系統(tǒng)，顛覆了市場的格局。那么到底怎么才能有這種顛覆性的創(chuàng)新能力呢？

克里斯滕森認(rèn)為，影響組織能力的要素有三個：資源、流程和價值觀。

資源包括有形資源和無形資源。

流程是指組織成員互動、協(xié)作、溝通和決策的模式。組織建立流程，從根本上說，是為了讓員工能夠始終以某一種方式完成各項任務(wù)。實際上，建立一個流程就是確立一項執(zhí)行某個任務(wù)的能力，但與此同時也決定了不能用它去執(zhí)行其他任務(wù)。

價值觀，這里不是一種道德指標(biāo)，而是指員工用于確定優(yōu)先事項的標(biāo)準(zhǔn)――他們根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來判斷一份訂單是否有吸引力，一位客戶的重要性如何，以及一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意是令人矚目還是馬馬虎虎。一家追求高毛利率的公司會忽略利潤率較低的市場，一家關(guān)注較大市場的公司往往會忽略較小的市場。這些情況我們恐怕也是司空見慣了的。

決定組織能力和缺陷的因素會隨著時間的推移而發(fā)生變化：一開始是資源，然后變成明確而又易于觀察的流程和價值觀，最后變?yōu)橄鄬﹄[性的組織文化。

如果組織的能力已經(jīng)融入了它的流程和價值觀，尤其是融入文化之中時，要進(jìn)行變化就極其困難。

顛覆性創(chuàng)新的發(fā)生無規(guī)律可循，因此不可能有任何一家公司有現(xiàn)成的流程進(jìn)行應(yīng)對。顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的毛利率一開始也很低，對公司的最佳客戶也沒多少吸引力，因此與成熟公司的價值觀格格不入。

所以我覺得，價值觀正是諾基亞在智能手機上落后于蘋果的關(guān)鍵。

寶潔前CEO雷富禮（A.G. Lafley）的經(jīng)驗總結(jié)就很有啟發(fā)。他也認(rèn)為，建立組織的價值觀和衡量標(biāo)準(zhǔn)是CEO的基本職責(zé)之一。他上任后認(rèn)識到，公司無形中將員工的需要凌駕于客戶的需要之上了，這導(dǎo)致大家將關(guān)注點放在了內(nèi)部。為此，他調(diào)整了價值觀的導(dǎo)向，以外部為重點。“積極求勝”過去常常表現(xiàn)為內(nèi)部競爭，現(xiàn)在則被重新定義為對消費者信守承諾并贏取零售商。

雷富禮還認(rèn)為，如果公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，那么人們就會自行設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，這是人性使然。這類自定的標(biāo)準(zhǔn)往往都是內(nèi)向型和漸進(jìn)型的――如“今年比去年好”之類的。

在重新設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時，有一個辦法比這更有效，那就是問兩個簡單的問題――“我們是否贏得了消費者？”“我們是否戰(zhàn)勝了最強的對手？”不管是消費者，還是最強的對手，他們都不在組織內(nèi)部，而是存在于外部。 （參見“只有CEO才能做的事”，哈佛《商業(yè)評論》2009年5月號）

CEO是企業(yè)中唯一一個既能體察到內(nèi)部又能體察到外部的人，因此也是將外部與內(nèi)部聯(lián)接起來的關(guān)鍵人物。根據(jù)外部的變動制定企業(yè)價值觀的使命，CEO確實責(zé)無旁貸，而且至關(guān)重要。

這不是一個人的戰(zhàn)斗。對諾基亞的CEO來說也是如此，讓整個企業(yè)有著正確價值觀，企業(yè)就有了強大的戰(zhàn)斗力。