本文作者為Scott Blanchard 和 Ken Blanchard，Scott是Blanchard Certified聯(lián)合創(chuàng)始人，Ken是多本有關領導力的書作者。他們認為，很多公司在員工激勵和調動員工積極性上，應該換個思路：

在公司這個機器上，CEO 操縱著兩根“杠桿”，定期地對公司造成影響。第一根是“增加或減少戰(zhàn)略打算”，另一根則是“控制關鍵人才的聘用”，確保正確的人坐在正確的位置上。

這兩根杠桿會在很多影響公司成功的因素上運作良好，但卻在“員工敬業(yè)”上不能發(fā)揮作用。即使是經(jīng)過了多年的嘗試，很多公司依舊在提高員工敬業(yè)度上收效甚微。員工的不敬業(yè)程度依舊是70%，和Gallup在90年代末第一次發(fā)布的數(shù)據(jù)一樣。

為什么這方面的提升會這么糾結？簡單來說，那是因為你不能控制動機。盡管傳統(tǒng)“蘿卜加大棒”式的控制方法會在短期內影響員工行為，但它們并不會創(chuàng)造出動機，那種讓人們能夠像當今復雜工作環(huán)境所要求的，去努力并進行協(xié)同工作的打算。

社會科學圈子里都知道：“蘿卜加大棒”的想法，從它的核心看來，是一個控制方法，而人們總是拒絕被控制。即使他們沒有公開抵制，他們依舊痛恨某些強迫行為。

人們對他們的工作環(huán)境總有自己的想法和態(tài)度。他們基于個人的認知（哪些事情增加或掠奪了他們的幸福感）確定什么是自己的最佳利益?；诹_切斯特大學Edward Deci和Richard Ryan做的研究，我們最近在有關動機和員工工作激情的研究中發(fā)現(xiàn)，對自主權、關系需求（發(fā)展人際關系的需要）以及能力的看法是決定一位積極員工是否留在公司、做出努力并成為一位優(yōu)秀企業(yè)員工的因素。

我們發(fā)現(xiàn)，激勵的關鍵不是嘗試指導或控制人們的精力，而是給人們一個機會讓他們在工作上有所成就，并且給他們一定的自由度。這當中重要的，是要放手、讓人和工作自然聯(lián)系到一起，而不是引導、組織、策劃和聚焦人們的行為。

高層領導在創(chuàng)造公司氛圍上是承擔重要角色的。高層領導力會為公司的態(tài)度定下基調。但很多公司依舊是顯性或隱性地在設置上抵抗這三種激勵因素。

比如說，一位女員工最近告訴我們，她的CEO認為在公司內部有點擔憂恐懼是好的，這可以有節(jié)制地讓人們有高層次的競爭，對每個部門是有利的同時也能夠讓公司保持鋒芒。這種在公司內部友好競爭的態(tài)度從董事會流露出來并交織在整個公司組織當中。

這個方法過去在這家技術公司中是有效的，但當客戶要求更多的跨平臺兼容性時，這種文化逐漸變成了一種責任。因為顧客要求所有的事情都能很好地協(xié)同工作，不同部門需要更有效率地協(xié)作。這就需要不同的部門拋開自身利益去想整個用戶體驗。而因為之前競爭型的文化，整個氛圍難以得到改變。

如果公司高層沒有將思想轉換過來，那想要改變一家公司的文化就根本不可能。一項多年前的研究表明，高層領導會改變組織的文化和行為。這項研究總結說，CEO的傾向和個性會決定公司的服務面向和協(xié)作心態(tài)。

那些更求勝心切的CEO會直接影響整個高層領導團隊成員的好勝水平和擔憂恐懼。這會導致公司內部更大程度的的孤立行為，同時部門之間也會更少合作。而這樣的結果可能就是更少地做全面集成業(yè)務，效率更低，服務更差并最終降低了經(jīng)營成果。而另一方面，那些更喜歡合作的CEO可以生成沒這么求勝心切、沒這么恐懼焦慮的環(huán)境從何產(chǎn)生更好的結果。

 

不管你有哪個級別的領導力，都嘗試讓自己和別人少點使用指揮或控制行為，試著去建立一個使人專注并給人靈感的工作環(huán)境。顧客需要公司變得有內部合作的環(huán)境氛圍，去創(chuàng)造真正創(chuàng)新性的新產(chǎn)品和服務。

今天的我們已經(jīng)意識到，控制并不起作用。要做的，是找到一個把你的員工和公司愿景聯(lián)系起來的方法，創(chuàng)造一個沒有恐懼和焦慮的環(huán)境。領導人不需要一根新的拉桿做控制――他們要的是讓人們做最好自己的新方法。你會驚訝地見到人們在沒有恐懼時所能做到的成就。

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