類別：職業(yè)指南    來(lái)源：m.yh-chengtai.cn

    

    人力資源的從業(yè)者通常會(huì)把自己定義成業(yè)務(wù)的伙伴，通過(guò)設(shè)計(jì)各種人力資源流程來(lái)幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理，包括人才的吸引、保留與發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與發(fā)展、企業(yè)文化、管理流程與人事制度等等。就組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)而言，理論上講，人力資源從業(yè)者應(yīng)該是這方面的專家，事實(shí)也是這樣，許多人力資源資深專家在這方面有許多論述，也有許多實(shí)踐，但很少有文章論及人力資源部門(mén)自己的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 

    就好像一個(gè)醫(yī)生，經(jīng)常給他人問(wèn)診、搭脈、開(kāi)處方，但從來(lái)沒(méi)有為自己看過(guò)病，今天我就班門(mén)弄斧，為人力資源自己的機(jī)構(gòu)做個(gè)“體檢”。 

    在人力資源組織里，通常有二類角色，一類叫作HR Business Partner，有些公司叫做HR Generalist，也有些公司叫作 Line HR，可以翻譯成業(yè)務(wù)伙伴，也可以翻譯成一線人力資源。 

    他們直接面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理和員工，為一線提供全面的人力資源的服務(wù)，他們的主要職責(zé)包括：招聘、培訓(xùn)、業(yè)績(jī)管理、員工發(fā)展、溝通、文化、機(jī)構(gòu)、離職管理等等，他們必須回答所有關(guān)于人、組織、程序、文化的相關(guān)問(wèn)題，最終能夠幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理建立一個(gè)高績(jī)效的組織，達(dá)成組織的目標(biāo)。 

    第二類角色叫作Specialist，可以翻譯成專員，有薪酬專員，培訓(xùn)專員，也有招聘專員。相比于第一類角色的通才特點(diǎn)，這一類角色是專才，他們專注于人力資源的某一個(gè)職能，進(jìn)行深入的研究。如果把第一類角色可以理解成人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用性人才，第二類角色就是人力資源某一職能的基礎(chǔ)研究性人才。 

    他們的主要職責(zé)是回答人力資源某一職能的一些專業(yè)問(wèn)題，比如就招聘職能而言，需要考慮如下一些問(wèn)題：如何確定與理解招聘需求；如何有效地進(jìn)行人才市場(chǎng)的分析；如何選擇、評(píng)估、管理招聘渠道；建立招聘流程的IT平臺(tái)；面試流程的管理；面試技巧與工具；面試結(jié)果的溝通與錄用的溝通。 

    當(dāng)然，還可以進(jìn)行更進(jìn)一步的深入研究，比如就面試技巧與工具上，深一步的研究包括，建立公司雇主品牌、行為面試技巧、發(fā)展面試問(wèn)題、面試后達(dá)成一致、測(cè)試工具的開(kāi)發(fā)與管理等等。 

    在任何一個(gè)組織中的HR職能里，都是這二種角色的不同組合，這種組合就是人力資源組織的最小單元，讓我們從規(guī)模小的公司開(kāi)始研究，員工人數(shù)不多，業(yè)務(wù)也比較單一，通常的HR的組織結(jié)構(gòu)如下圖。

    

    

    在這里，人力資源部經(jīng)理就承擔(dān)了一線人力資源的第一類角色，他直接面對(duì)公司的管理層及員工。為了更好地向業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)，更好地成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源部經(jīng)理需要幾位像專員這樣第二類角色的員工支持，可能會(huì)是薪酬專員、培訓(xùn)專員、招聘專員、人事專員等等。 

    根據(jù)業(yè)務(wù)情況的不同，人力資源專業(yè)職能的支持側(cè)重可能有所不同，比如，剛成立的公司，會(huì)加強(qiáng)“招聘專員”的力量；注重員工發(fā)展的公司，應(yīng)該加強(qiáng)“培訓(xùn)”專員的力量。 

    大部分公司都是這樣一種結(jié)構(gòu)，第二類角色的專員向第一類角色的人力資源部經(jīng)理匯報(bào)，二類角色之間因?yàn)橛羞@層匯報(bào)關(guān)系，變得比較穩(wěn)定。 

    但這種穩(wěn)定的組織構(gòu)構(gòu)有一個(gè)缺點(diǎn)，缺乏規(guī)模效應(yīng)，當(dāng)員工持續(xù)增加，員工人數(shù)達(dá)到數(shù)百人甚至過(guò)千；或者員工人數(shù)不多，但業(yè)務(wù)比較復(fù)雜；或者員工人數(shù)不多，但人員比較分散，這時(shí)候我們就發(fā)現(xiàn)需要人力資源部經(jīng)理的人就多了，或者他所要面對(duì)的問(wèn)題更加復(fù)雜了，而經(jīng)理這時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)自己分身乏術(shù)。 

    因?yàn)榈诙惤巧膯T工更多是人力資源部門(mén)的后臺(tái)支持，當(dāng)然，也可以讓他們直接面對(duì)經(jīng)理與員工，但他們通常只專注于某一個(gè)職能，往往不能給予經(jīng)理或員工一個(gè)全面的答復(fù)，招聘專員只能回答如何招人，但無(wú)法解決薪酬定位低的問(wèn)題；薪酬專員可以回答相關(guān)薪酬的問(wèn)題，但無(wú)法解決如何提高員工能力的問(wèn)題，所以最后這些問(wèn)題都會(huì)需要人力資源經(jīng)理（第一類角色）處理。 

    應(yīng)對(duì)這樣一種現(xiàn)實(shí)情況，HR的機(jī)構(gòu)中就需要增加第一類角色，有更多的一線人力資源，他們有不同的分工，可以按照部門(mén)分，有人負(fù)責(zé)制造部，有人負(fù)責(zé)技術(shù)部等等；也可以按地域分，有人負(fù)責(zé)北方區(qū)，有人負(fù)責(zé)華東區(qū)；也可以按產(chǎn)品或服務(wù)分。這種HR機(jī)構(gòu)中的人員配置也可以用下面的組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)表示。

    

    

    以上這種結(jié)構(gòu)解放了人力資源部經(jīng)理的工作，也加強(qiáng)了人力資源部的一線服務(wù)力量，從人力資源部客戶（經(jīng)理和員工）的角度出發(fā)，應(yīng)該更加滿意了。但是，這種結(jié)構(gòu)改變了二類角色之間的關(guān)系，從第一圖的上下級(jí)關(guān)系，變成了第二圖的平級(jí)關(guān)系。 

    在第一圖中，人力資源經(jīng)理，也是一線人力資源的角色，參與了公司的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、日常管理等方面的工作，在充分理解公司的戰(zhàn)略和挑戰(zhàn)后，相應(yīng)地提出人力資源戰(zhàn)略、方向、行動(dòng)目標(biāo)等等，當(dāng)然，所有這些工作都會(huì)與不同的人力資源的職能相關(guān)，或是培訓(xùn)，或是薪酬福利，或是業(yè)績(jī)管理，或是其它。由于第一類角色與第二類角色的上下級(jí)關(guān)系，經(jīng)理很容易地把工作分配給相應(yīng)的專員，這些第二類角色的專員，運(yùn)用自己在人力資源專業(yè)領(lǐng)域上的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，提出專業(yè)性的意見(jiàn)、方案、計(jì)劃，最終幫助一線人力資源，也是他們的經(jīng)理，更好地支持業(yè)務(wù)。 

    但在第二圖中，各個(gè)一線人力資源基于自己對(duì)各自所負(fù)責(zé)部門(mén)或區(qū)域的業(yè)務(wù)理解，會(huì)相應(yīng)地提出各自的人力資源解決方案，在大方向上，不應(yīng)該有本質(zhì)的區(qū)別或沖突，但由于各個(gè)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)或區(qū)域的特點(diǎn)，會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如，負(fù)責(zé)市場(chǎng)和銷售的一線人力資源會(huì)更多地考慮有效的獎(jiǎng)金激勵(lì)方案，負(fù)責(zé)制造部門(mén)的一線人力資源會(huì)更多地考慮人力成本，負(fù)責(zé)技術(shù)部門(mén)的一線人力資源會(huì)更多地考慮設(shè)計(jì)薪酬方案保留人才。 

    這些需求，會(huì)傳遞到人力資源專員，但由于第一類角色與第二類角色的平級(jí)關(guān)系，負(fù)責(zé)薪酬的專員會(huì)跟據(jù)自己獨(dú)立的判斷，或者支持，或者反對(duì)，或者提出其它方案。薪酬專員認(rèn)為自己是從公司大局出發(fā)、考慮了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，這些意見(jiàn)肯定是對(duì)的，但是，一線人力資源認(rèn)為，沒(méi)有解決部門(mén)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，影響了公司的發(fā)展，一線人力資源會(huì)進(jìn)一步認(rèn)為，專員們影響了人力資源的能力，不能更好地幫助公司。 

    所有這些“是非”最后都會(huì)到人力資源經(jīng)理那里，希望他能給出一個(gè)明確的判斷，當(dāng)然這是經(jīng)理的職責(zé)，但經(jīng)理也不能參與每一件事情的決策，而且在一個(gè)高效的組織中，基層員工的決策能力是一個(gè)關(guān)鍵的因素，所以，我們需要更明確地定義一下這二類角色的關(guān)系，特別定義一下專員的角色到底是什么。 

    第二類角色，也就是專員，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)“服務(wù)”、“專家”和“管理”的職責(zé)。 

    所謂“服務(wù)”，就是滿足一線人力資源在人力資源各個(gè)專業(yè)方面的需求，比如招聘專員，就需要在規(guī)定的時(shí)間里，提供合乎要求的候選人；培訓(xùn)專員，就需要組織相應(yīng)的培訓(xùn)來(lái)滿足管理與業(yè)務(wù)的需求。大家對(duì)于“服務(wù)”的理解都是一致的，但這僅僅是最基本的。 

    近一步的要求，就會(huì)上升到“專家”，希望專員能夠提供更多的工具、流程、專業(yè)意見(jiàn)等等。比如，當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理或一線人力資源提出某種招聘需求時(shí)，招聘專員可以從人才市場(chǎng)的分布與公司現(xiàn)狀出發(fā)，建議有效的招聘渠道。進(jìn)一步的話，可以討論對(duì)崗位的招聘要求，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，反應(yīng)市場(chǎng)的真實(shí)情況，提出的招聘要求不會(huì)太高也不會(huì)太低。而就候選人的討論，招聘專員會(huì)提出更加專業(yè)的判斷，包括知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度等等方面，同時(shí)在招聘的整個(gè)流程中，不斷地向業(yè)務(wù)經(jīng)理或一線人力資源提出有關(guān)招聘、候選人、崗位要求等等方面的建議。 

    作為“專家”做到這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還應(yīng)該開(kāi)發(fā)更多的工具、流程來(lái)幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理或一線人力資源，我們繼續(xù)用招聘專員的例子，應(yīng)該提供更多的評(píng)估手段、建立測(cè)試中心來(lái)有效地評(píng)估候選人，比如基于能力模型的問(wèn)題清單、語(yǔ)言或能力的測(cè)試方法、評(píng)估中心、性格測(cè)試、態(tài)度測(cè)試等等，這些工具的開(kāi)發(fā)、選擇、管理需要很高的專業(yè)化能力，這就是“專家”們的作用。同時(shí)，也會(huì)考慮建立招聘電子平臺(tái)，有效地管理整個(gè)招聘流程，提升招聘流程的有效性。 

    “專家”，充分地了解行業(yè)、市場(chǎng)的最新方向、理論、實(shí)踐，同時(shí)結(jié)合公司的實(shí)際情況，建立適當(dāng)?shù)臉?biāo)桿，同時(shí)在整個(gè)公司推行，由于有了這個(gè)標(biāo)桿，就很自然地知道，在人力資源的各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域上，公司的優(yōu)與劣，相應(yīng)地就可以有改進(jìn)措施，當(dāng)然，隨著時(shí)間的推移，這個(gè)標(biāo)桿也應(yīng)該不斷地提高。 

    當(dāng)然，如果僅僅靠“專家”的角色，還不足以推動(dòng)人力資源的優(yōu)化，還應(yīng)該給予更多的職責(zé)，這就是“管理”?！肮芾怼钡穆毮?，就是在公司明確推行一些人力資源的專業(yè)工具或流程后，需要第二類角色來(lái)承擔(dān)“管理”的職責(zé)，確保能夠有效地實(shí)施。 

    我們還用招聘來(lái)舉例子，很多公司都會(huì)定義面試的流程或矩陣，明確各類或各級(jí)崗位需要怎么樣的人來(lái)面試，主要的目的是確保面試過(guò)程能夠平衡各方面的意見(jiàn)，做出一個(gè)有效的招聘決定。當(dāng)然，并不是所有的經(jīng)理都希望這樣，他們都有自己做決定的沖動(dòng)，這就需要第二類角色的員工來(lái)承擔(dān)“管理”的職責(zé)。 

    我們可以想象一下，當(dāng)一線人力資源在面對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理時(shí)，他并不是一個(gè)人在面對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理，而是N對(duì)一，在他背后有N個(gè)人力資源專員在支持他，有人提供“服務(wù)”，有人提出“專家”意見(jiàn)或方案，有人告訴他公司的政策是什么，可以做什么，不可以做什么，或者應(yīng)該怎么做。當(dāng)然在現(xiàn)實(shí)工作中，我們?cè)诠救肆Y源部不可能設(shè)置這么多人，其實(shí)就是一個(gè)人，只是他們?cè)诓煌臅r(shí)刻承擔(dān)不同的角色。 

    “你好，我已經(jīng)知道近期產(chǎn)品部門(mén)要加大投入，有許多新的崗位，今天與你們開(kāi)會(huì)就是想了解一下你們的具體要求（服務(wù)角色），最近人才市場(chǎng)非?；钴S，我們同行業(yè)的很多公司也在擴(kuò)張他們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)，特別在研發(fā)部門(mén)，所以我們要好好計(jì)劃一下（專家角色），……，當(dāng)然，在我實(shí)施招聘前，還是希望看到關(guān)于新的人頭計(jì)劃的批準(zhǔn)，你們知道公司在這方面有嚴(yán)格的流程（管理角色）?！?/span> 

    在現(xiàn)實(shí)工作中，人力專員一個(gè)人演三種角色，這是挑戰(zhàn)，但更大的挑戰(zhàn)是不知道什么時(shí)候應(yīng)該演什么角色；同樣對(duì)于一線人力資源而言，不清楚如何與專員合作，什么時(shí)候向?qū)T提出服務(wù)需求，什么時(shí)候向?qū)T尋求專家意見(jiàn)，什么時(shí)候應(yīng)該得到專員的批準(zhǔn)。這就是人力資源部門(mén)管理者應(yīng)該做的工作了，與其在部門(mén)的二種角色間擔(dān)當(dāng)裁判員的角色，不如主動(dòng)地幫助二種角色明確定位、制訂二種角色間的游戲規(guī)則、建立解決沖突或矛盾的機(jī)制。 

    一線人力資源與人力資源專員組合成人力資源組織結(jié)構(gòu)中最小的單元，這種單元結(jié)構(gòu)出現(xiàn)在人力資源的各個(gè)層級(jí)中，比如在基層工廠的人力資源部門(mén)一線HR和專員組成了在基層的一個(gè)單元，在中國(guó)區(qū)的人力資源組織中，也有一線HR和專員不同的角色，他們?cè)诟叩囊粋€(gè)層級(jí)上組成一個(gè)單元。

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