通過這項(xiàng)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅存在創(chuàng)造利潤、提高效益方面的問題，還存在“具體的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)不明確，或者說傳達(dá)不到位”、“員工們總是擺出一副評論家的姿態(tài)，缺少主觀能動(dòng)性”等問題。

現(xiàn)在看來，當(dāng)時(shí)有很多企業(yè)都患了所謂的“大企業(yè)病”。暫且不說擁有30萬人的電電公社時(shí)代，就連未滿1萬人（當(dāng)時(shí)）的公司也深患“大企業(yè)病”……這個(gè)調(diào)查結(jié)果給了我們巨大的打擊。

另外一個(gè)是事業(yè)構(gòu)造問題。那時(shí)，我們公司的事業(yè)構(gòu)造與一般的IT市場脫節(jié)。更確切地說，2003年，我公司的主要事業(yè)構(gòu)造分為公共領(lǐng)域、金融領(lǐng)域、法人領(lǐng)域3個(gè)主要領(lǐng)域，所占的銷售額比例是4∶3∶2。但是，國內(nèi)的IT市場規(guī)模的相應(yīng)比率是1∶2∶6。也就是說，我們的事業(yè)構(gòu)造在很大程度上過于偏重公共領(lǐng)域。

這樣下去，企業(yè)很難維持連續(xù)的增長。因此，我們必須立即著手事業(yè)構(gòu)造的變革！

這個(gè)問題不容忽視。以前任總裁浜口友一為首，包括當(dāng)時(shí)的經(jīng)營企劃部部長的我等組成的經(jīng)營陣營，立即著手開始了對事業(yè)構(gòu)造的大刀闊斧的改革。與此同時(shí)，我們也對員工的意識和行動(dòng)進(jìn)行改革，展開了一場“行動(dòng)改革”。

在此，我們著重推出了兩個(gè)課題：“打造10年后本公司所需的新的企業(yè)理念和團(tuán)隊(duì)理想”和“為了成為理想的團(tuán)隊(duì)成員而應(yīng)采取的行動(dòng)”。

接著，按照經(jīng)營陣營的想法，經(jīng)營企劃部建立了行動(dòng)改革工作小組。在公司內(nèi)召集了很多有志之士，成員也以年輕人為主。

員工教給我們的――貢獻(xiàn)的姿態(tài)

從公司內(nèi)招募有志之士來建立理想團(tuán)隊(duì)，對于我們公司來說是一個(gè)新的嘗試。經(jīng)營陣營剛開始對此也沒抱太大希望。但是，即使這樣，我們還是進(jìn)行了許多嘗試。經(jīng)營企劃部對此給出了很多相關(guān)方案，都被經(jīng)營陣營否定并進(jìn)行了多次修改。最終，方案終于通過了。但是，這些方案并沒有滲透到企業(yè)內(nèi)部，甚至被認(rèn)為是可有可無的，這種改革讓人感覺很沒有存在感。甚至還有人說，“改革、理想什么的，只能等換了總裁才有可能實(shí)現(xiàn)”。

要把團(tuán)隊(duì)理想真正滲透到企業(yè)內(nèi)部并讓大家消化吸收，該采取什么方案呢？冥思苦想之后，經(jīng)營陣營決定，從規(guī)劃流程到團(tuán)隊(duì)理想的設(shè)定等都交給員工自己去做。為了構(gòu)筑公司的未來，員工必須用自己的手創(chuàng)造自己的理想，構(gòu)建自己的行動(dòng)導(dǎo)向。

為了完成這個(gè)目標(biāo)，這些有志之士不管多忙都會抽出時(shí)間，召集年輕員工們，每天反復(fù)商討，把制作出來的團(tuán)隊(duì)理想和行動(dòng)導(dǎo)向等都發(fā)布在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站上，并征集整個(gè)團(tuán)隊(duì)（包括董事及所有員工）的評價(jià)。

經(jīng)過公司內(nèi)所有成員齊心協(xié)力的多次研究之后，新的團(tuán)隊(duì)理想產(chǎn)生了，而實(shí)行此方案的行動(dòng)導(dǎo)向也隨之產(chǎn)生。

看到他們的這一系列行動(dòng)，我驚呆了。我一直覺得，年輕人自我意識強(qiáng)烈，對于社會變革應(yīng)該沒有什么興趣。但是，現(xiàn)實(shí)與我想象的完全不一樣。他們所展現(xiàn)的不是個(gè)人主義，而是一種積極向上的貢獻(xiàn)姿態(tài)。

順便說一下，這樣的活動(dòng)不會被納入公司的內(nèi)部評價(jià)中，他們只是單純的志愿者而已。因此，我深刻地感受到了他們“與他人協(xié)力合作、共同創(chuàng)造”的精神。這一瞬間，我從員工們身上學(xué)到了一種貢獻(xiàn)精神。

這些有志之士并不只創(chuàng)造了一個(gè)這樣的行動(dòng)導(dǎo)向，接下來，他們還給這個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向注入了靈魂，并更加具體化。

在此過程中，讓我們很感激的一個(gè)團(tuán)隊(duì)是“尊重群”。順便解釋一下，“尊重群”這個(gè)名字蘊(yùn)含了“員工之間要互相尊重”的理念。他們抱著打破公司內(nèi)部的宗派主義的想法，成功地創(chuàng)建了非常獨(dú)特的公司內(nèi)部的SNS――Nexti。關(guān)于Nexti，我們稍后再作詳細(xì)的介紹?，F(xiàn)在，它成了支撐員工之間組織貢獻(xiàn)活動(dòng)的重要平臺。

 剛開始時(shí)，“尊重群”只有8名成員，在SNS的建立過程中，人數(shù)不斷增長，最終發(fā)展成了擁有60名成員的大團(tuán)隊(duì)，人數(shù)之多甚至使會議室在開會時(shí)略顯悶熱。就像之前解釋過的那樣，當(dāng)時(shí)我們公司并沒有建立報(bào)酬和評價(jià)之類的回報(bào)體制。即使這樣，他們還是非常認(rèn)真、非常努力地獻(xiàn)身于這個(gè)活動(dòng)。

雖然沒有什么相應(yīng)的回報(bào)，但我卻從致力于尋求變革、相互協(xié)作、共同創(chuàng)造的員工那里學(xué)到了“貢獻(xiàn)精神”。（在我們公司，把這種努力實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力的精神叫作貢獻(xiàn)精神）新任總裁就職后，我找了個(gè)合適的時(shí)機(jī)，向他說明了我們的貢獻(xiàn)主義及貢獻(xiàn)主義的形成過程。所謂的貢獻(xiàn)主義就是每個(gè)員工不僅僅著手于自己的分內(nèi)工作，還會為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)、客戶甚至整個(gè)社會的發(fā)展而努力奉獻(xiàn)的精神。

隨著改革的推進(jìn)，我們以2008年的公司成立40周年紀(jì)念為契機(jī)，將我們的品牌信息刷新為“共同創(chuàng)造改革的力量！”。這個(gè)“共同”包含著對貢獻(xiàn)主義的熱切渴望。之后，我們在人事評價(jià)制度和表彰里面也融入了貢獻(xiàn)主義，并把貢獻(xiàn)力作為日本電信電話株式會社的企業(yè)文化，由此推進(jìn)改革的繼續(xù)進(jìn)行。

――本文摘自：《我能貢獻(xiàn)什么？：貢獻(xiàn)力如何打造數(shù)一數(shù)二的企業(yè)》  (日) 山下徹  著  中信出版社