80年代，正逢臺(tái)灣廣告業(yè)的蓬勃興盛，那時(shí)奧美每年都保持至少30的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率，每年1-6月，就通過(guò)報(bào)紙廣告大量招募新人。然而，問(wèn)題在于主管不擅“撫養(yǎng)"新人，新人的夭折率奇高無(wú)比。

    90年代，臺(tái)灣奧美招募新人的頻度與數(shù)量都下降。但比起同業(yè)，他們?nèi)匀幻孕判氯耍皇撬^的“純白紙"新人漸少，而增加了有工作經(jīng)驗(yàn)但無(wú)做廣告背景的新人。因?yàn)榇蠹野l(fā)現(xiàn)，這類新人進(jìn)入狀況快。另外很重要的一點(diǎn)：新人承受壓力和挫折的能耐也比較高。

    育才對(duì)廣告?zhèn)鞑ザ?，沒(méi)有優(yōu)秀的人才就無(wú)法造就公司。奧美認(rèn)為：雇傭巨人，奧美才成為強(qiáng)大的公司，反之則會(huì)變成侏儒公司。每位主管都有現(xiàn)任不斷培養(yǎng)自己的接棒人。

    當(dāng)然，組織和人一樣也會(huì)犯錯(cuò)誤，無(wú)論是在用人或培育人才方面，奧美過(guò)去也做了不少錯(cuò)誤的判斷和決定，再加上業(yè)界人才的挖角和跳槽，奧美經(jīng)常首當(dāng)其中，人才培養(yǎng)中途而廢的情形時(shí)有發(fā)生。但這些挫折并未阻撓我們10年來(lái)不變的決心，奧美矢志營(yíng)造一個(gè)具有學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力的組織。

    培訓(xùn)不只限于新人，也包括工作多年的資深干部，甚至公司的負(fù)責(zé)人。10年來(lái)的訓(xùn)練預(yù)算一直不受刪減。訓(xùn)練大概可分為幾種：新人訓(xùn)練、定期辦公室訓(xùn)練、密集訓(xùn)練、海外訓(xùn)練、不定期訓(xùn)練等。

    雖說(shuō)企業(yè)可以提供學(xué)習(xí)的環(huán)境，奧美的創(chuàng)業(yè)人大衛(wèi)？奧格威也以教學(xué)醫(yī)院自詡，但員工本身的自我驅(qū)策，才是成長(zhǎng)的關(guān)鍵，畢竟公司的訓(xùn)練只是一切的開始而已。如果同遭的工作伙伴，包括位居高階的主管們都能示范活到老、學(xué)到老、身體力行的精神，那么無(wú)論何種部門都會(huì)感受到不斷求進(jìn)步的氣息，想怠惰都很困難。

    辭才過(guò)去10年，我們也曾因員工的績(jī)效評(píng)估不佳而勸退或辭退，但顧及個(gè)人顏面，尤其在中國(guó)，通常低調(diào)處理不正式公布。但在辭才之前，大多給予適當(dāng)時(shí)間緩沖，甚至還會(huì)提供不同的機(jī)會(huì)，調(diào)離原職或給予嶄新的挑戰(zhàn)。

    辭才似乎是企業(yè)無(wú)法避免的一項(xiàng)痛苦抉擇，正因?yàn)榇?，奧美在內(nèi)部不斷呼吁，征求人才時(shí)務(wù)必用心遴選，而試用期間更須仔細(xì)觀察，特別是新人。

    在這一切之上，最重要的是創(chuàng)造一個(gè)工作的好地方。然而近年來(lái)，因不斷地嘗試改變，想在現(xiàn)有的奧美文化中注入新鮮活力，目的動(dòng)機(jī)雖為善意，但過(guò)程方法可能不夠成熟，導(dǎo)致若干人才流失，這也是奧美當(dāng)初始料未及的。

    然而，人非圣賢孰能無(wú)過(guò)，組織也一樣，跌倒爬起固然重要，但自省能力與改善行動(dòng)才是往前邁進(jìn)的關(guān)鍵所在。廣告人也是人，雖然我們身處一個(gè)充滿變化的行業(yè)，但我們承受亂流的勇力，往往不是想象中的那般從容不迫，這也許是我們下一個(gè)訓(xùn)練目標(biāo)吧。

    希望奧美下一個(gè)10年，人才培育的方式，愈來(lái)愈多元，組織學(xué)習(xí)能力愈來(lái)愈強(qiáng)，而在其中沖鋒陷陣的，個(gè)個(gè)都是巨人！

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